Все статьиВсе новостиВсе мнения
Страна
Мир
Красивая странаРейтинги фокуса
До реформы многие банки были звеном в цепочке олигархических корпораций, — замглавы НБУ Владислав Рашкован

До реформы многие банки были звеном в цепочке олигархических корпораций, — замглавы НБУ Владислав Рашкован

Заместитель главы правления НБУ Владислав Рашкован рассказал Фокусу, как реформируется Нацбанк, и что выиграют украинцы от реформ на банковском рынке

191000

Нацбанк называют одним из наиболее реформировавшихся госорганов в Украине. За внутреннюю реформу НБУ отвечает Владислав Рашкован, заместитель Валерии Гонтаревой. В Нацбанк он пришёл в апреле 2014 года из бизнеса. До этого был членом правления банка UniCredit Украина. 

Кадры решают

Что изменилось в Нацбанке с марта 2014 года?

— Во-первых, Нацбанк стал местом, где люди хотят работать. У нас постоянный поток желающих работать в организации. Среди нас есть профессионалы такого уровня, которых раньше я даже не мог представить работающими в Нацбанке. Второй позитивный момент — наш диалог с банковской системой, которая начала воспринимать НБУ по-другому. Сильным банкам выгодно иметь сильный Национальный банк, с которым можно вести профессиональный диалог. И мы видим, как уважение банковского сообщества к нам растёт. Третий позитивный для меня момент — это новый подход к управлению кадрами. Мы полностью перестраиваем HR-процесс внутри организации, то есть меняем её внутреннюю культуру.

"Ведь сильным банкам выгодно иметь сильный Национальный банк, с которым можно вести профессиональный диалог"

Подробнее о кадрах. Вы с собой привели новых людей из бизнеса?

— С моего предыдущего места работы (Укрсоцбанк (UniCreditBank). — Фокус) я ни одного человека не пригласил в НБУ. Однако, когда я недавно проанализировал, сколько людей к нам пришло из коммерческих структур, обнаружил, что из моей предыдущей организации у нас работает уже около 20 человек. Большинство сотрудников, пришедших из бизнеса, ранее работало в международных банках. И, что очень важно, они пришли не только на руководящие должности, но и на позиции специалистов в риск-менеджменте, надзоре, подразделениях монетарного блока, коммуникациях. Примечательно, что в НБУ на работу переходят не только банкиры, но и представители других отраслей.

Каков средний возраст новых людей в Нацбанке?

— Чаще всего это молодёжь. Среди тех, кто пришёл на позиции специалистов, преобладают очень молодые люди до 30 лет. Возраст новых руководителей — от 30 до 45 лет. 

Отчет о первой половине процесса трансформации НБУ

С какой мотивацией они приходят в Нацбанк? 

— Эти люди разделяют систему ценностей Нацбанка, ратуют за повышение прозрачности регулятора, являются патриотами Украины и делают все возможное для роста своего профессионализма. Они считают себя частью команды.

Легко ли им работается в Нацбанке по сравнению с частным бизнесом?

— Я видел уже нескольких людей, которые ушли, не выдержав нашего темпа. А некоторые говорят, что никогда в таком темпе не работали. И хотя я привык работать интенсивно, даже для меня скорость внутренних изменений является высокой. Но благодаря подобным усилиям команды процесс трансформаций, который банки обычно проходят за 4–5 лет, мы прошли за 1,5 года.

Часто ли возникают конфликты между старыми и новыми кадрами в Нацбанке?

— Между старым и новым поколениями сотрудников Нацбанка точно нет никаких конфликтов. Но некоторые проблемы в коммуникациях могли появляться, например, из-за неравномерного распределения информации в организации. Сейчас, когда мы автоматизируем внутренние процессы документооборота и обмела информацией, в т. ч. статистической, нужные данные можно найти беспрепятственно. Раньше информация могла быть где-то спрятана, а заинтересованный специалист, ничего о ней не зная, мог начать с нуля делать что-то своё. Например, когда я пришёл в НБУ и передо мной стояла задача трансформации организации, я спросил, делал ли ранее кто-либо что-то подобное. Оказалось, что за такую задачу уже брались дважды. В 2004 году, когда главой НБУ был Тигипко, после нескольких месяцев работы над вопросом всё забылось. Второй раз к идее трансформации вернулись в 2009 году — тогда в банк приезжал иностранный специалист из Банка Норвегии, который дал некоторые идеи по трансформации банка. Их можно было озаглавить следующей фразой: "Так жить нельзя". Я попросил показать этот документ, его нашли с большим трудом. Но он оказался очень интересным. Поэтому я пригласил этого человека для работы над концепцией реформ.

"Давайте лучше посмотрим вовне, так как в Нацбанке действительно нет оппозиции — люди работают для достижения одной цели"

Среди сотрудников Нацбанка нет оппозиции реформам?

В Нацбанке действительно нет оппозиции — люди работают для достижения общей цели. Давайте лучше посмотрим вокруг. Как вы думаете, люди, которые создавали банки для того, чтобы собирать депозиты и финансировать свой собственный бизнес, будут поддерживать реформы? А коррупционеры, которым нужны наличные и банки, отмывающие для них деньги, разве будут заинтересованы в реформах? Ведь успешное проведение реформы финсектора сделает такие схемы невозможными. А чёрный рынок, которому нужно обналичивание денег? А собственники банков и политики, которые хотят скрываться за мнимыми офшорными структурами и не показывать владение банками? А крупные заёмщики, которые уверены, что в случае проблем с погашением кредита можно дать взятку судье и признать кредитный договор недействительным. Вот от них как раз и исходит противостояние реформам.

Перечисленные группы лиц оказывают давление на сотрудников НБУ?

— Ко мне они точно не приходят. Знаю, что к другим руководителям Нацбанка тоже не идут. Но механизмы влияния у них, к сожалению, есть не только за счёт входа сюда. Например, можно каждый день в прессе поливать Нацбанк грязью и создавать впечатление, что якобы здесь что-то происходит не так. Многочисленным группам, заинтересованным в очернении НБУ, было удобно жить в прошлой системе. А те реформы, которые проводит НБУ, Минфин, Минэкономразвития, Минюст, Минагрополитики, Мининфраструктуры приводят к тому, что эти группы интересов очень сильно страдают. Я называю их словом Система. И было бы недальновидно надеяться, что система не станет бороться против людей, которые её разрушают.

Приходилось увольнять сотрудников Нацбанка из-за злоупотреблений или коррупции?

— Главная проблема у нас в другом. При передаче какой-либо функции из регионального офиса центральному аппарату может получиться, что в регионе функцию уже не выполняют, а центральный аппарат её ещё не забрал — я называю это хаос. Или же центральный аппарат может взять на себя функцию, которую еще не прекратили выполнять в регионе, — это неэффективность. Функции, которых ещё не коснулись реформы, я называю "спящим царством". То же касается и кадрового обеспечения: функцию из региона могут передать тогда, когда людей для её выполнения в центральном аппарате ещё нет. Кроме этого, нормативно-законодательное обеспечение может приниматься с опозданием. Наша цель — синхронизированная трансформация. У нас есть офис, который над этим работает. Но если в какой-то момент руководитель подразделения допустил просчёт в синхронизации, заинтересованные лица могут воспользоваться подобными внутренними проблемами, связанными с трансформацией. Следствием могут стать факты мошенничества и злоупотребления, которые мы стараемся выявлять и пресекать.

Усушка и утруска

В чём суть преобразований в НБУ?

– Во-первых, появилась цель концентрироваться только на ключевых задачах — обеспечении монетарной и финансовой стабильности, работе на открытых рынках для реализации монетарной политики, организации системы наличных и безналичных платежей. Во-вторых — упростить всё, что не относится к ключевым функциям Нацбанка. Это касалось собственной типографии, автопарка из 554 автомобилей вместе со службой, которая их обслуживала, внутренних медпунктов по 600 кв. м и т. д. Как я понимаю, подобная большая организация создавалась не только ради привилегий, но и для удобства закупок. Да и закон о госзакупках (в том виде, в котором он был в прошлом) стимулировал производить какие-либо продукты и услуги внутри организации, вместо того чтобы закупать их. В итоге формировалась большая организация с огромной сервисной службой внутри.

Как мы оценили, в НБУ из 11,8 тыс. сотрудников на начало 2014 года неключевыми функциями занималось 6,7 тыс. человек (57% штата. — Фокус). И это даже не говоря о функции поддержки (бэк-офис, бухгалтерия и т. п.). Например, в НБУ было 700 бухгалтеров. А коммерческие банки, которые пять лет назад имели в штате от 250 до 400 бухгалтеров, уже сократили их штат до 50–100 (в 4–5 раз. — Фокус).

Бросалась в глаза обособленность подразделений, каждое из которых внутри себя дублировало практически все поддерживающие функции. Например, в хозяйственном блоке НБУ был собственный HR (кадровая служба), свои юристы, отдельная бухгалтерия и баланс. У нас было 16 подразделений, которые занимались сбором отчётности из банков — в каждом блоке, 54 отдела методологии, были скрытые отделы ИТ во многих департаментах. То есть каждое подразделение представляло собой отдельный блок с самодостаточной структурой, а в регионах действовали такие же подразделения, дублирующие большинство функций центрального аппарата. Такая модель критически неэффективна из-за сильного разрастания штата и потери компетенции персонала. Ведь когда сотрудники не развиваются в едином центре компетенции юристов, бухгалтеров и т. п., теряется возможность реализовать единую политику в организации. 

То есть вам пришлось серьёзно сократить штат?

— Неключевые подразделения мы разделили на два больших блока и работаем над их оптимизацией. Сегодня за счёт упразднения неключевых функций штат сокращён на 5,45 тыс. человек, а до конца года запланировано сокращение ещё более 1,2 тыс. человек. С другой стороны, я напрасно надеялся, что быстро удастся оптимизировать сферу отчётности. Всё закончилось тем, что каждое подразделение доказывало на семи страницах, что именно они являются собственниками информации и им это крайне необходимо для осуществления основных функций. Но сегодня мы полностью перестраиваем этот процесс — собственником информации в НБУ теперь является одно подразделение. Этот департамент занимается обеспечением своевременности, логики и качества предоставления статистической отчётности в НБУ. Все остальные подразделения становятся внутренними клиентами его продуктов.

Есть проблемные участки, реформировать которые не получается?

— У меня есть один блок, который я не смог поменять. Это регуляторная деятельность (процесс подготовки и выпуска регуляторных актов НБУ. — Фокус). Я хочу выстроить процесс совсем не так, как это происходит сегодня. Всё должно начинаться с анализа самой проблемы — я хочу видеть качественное исследование проблематики, сделанное экспертами рынка. Далее меня интересует международный опыт решения проблематики. Не надо думать, что Украина уникальная страна — многие страны проходили в разное время похожие кризисы и решали похожие задачи. Этот опыт надо каталогизировать и изучать. Далее необходимо прийти к концептуальной позиции относительно того, чего мы хотим добиться (сократить или увеличить, разрешить или запретить, упростить или усложнить и т. п.). Конечно, с моделированием эффекта для финансовой системы.

Что завтра

Заглянем в будущее. К чему приведёт реформа банковской системы лет через пять?

— Главное, чтобы банковское дело за этот период стало бизнесом, приносящим адекватную прибыль на капитал, вложенный собственниками банков. Ведь до этого многие локальные банки служили всего лишь звеном в цепочке создания стоимости олигархических корпораций. Я уверен, что через пять лет банков у нас станет меньше, но они будут более стабильными, более капитализированными, а уровень менеджмента и корпоративного управления в них будет гораздо выше.

Что от этого выиграют граждане — клиенты банков?

— Уверен, что граждане Украины выиграют, во-первых, от более взвешенной и обдуманной монетарной политики НБУ, которая должна привести к невозможности значительных колебаний уровня цен в стране, что в среднесрочной перспективе приведёт к повышению благосостояния людей.

Во-вторых, организация сильной системы надзора на фоне повышения уровня финансовой грамотности должна снизить риски асимметрии информации о банках. Благодаря прозрачности деятельности НБУ клиенты банков должны знать всю доступную информацию о банках и быть уверены, что эта информация является достоверной. Следовательно, они безбоязненно могут повышать уровень своих сбережений в банковской системе.

И в-третьих, надеюсь, что уменьшение процентных ставок по кредитам за счёт снижения кредитного риска в экономике (в т. ч. за счёт более действенной защиты кредиторов и формирования позитивных кредитных историй в кредитных бюро) должно сделать кредит более доступным, как для компаний, так и для самих граждан. И это послужит одним из драйверов экономического роста. Над этими задачами и работаем вместе с командой НБУ. У нас отличная команда. И всё у нас получится.

Фото: Юлия Березовская

191
Делятся
Google+VKontakte

Читайте также на focus.ua

Новости партнеров

Loading...
Подписка на фокус
Наши ленты

ФОКУС, 2008 – 2016.
Все права на материалы, опубликованные на данном ресурсе, принадлежат ООО "ФОКУС МЕДИА". Какое-либо использование материалов без письменного разрешения ООО "ФОКУС МЕДИА" - запрещено. При использовании материалов с данного ресурса гиперссылка www.focus.ua обязательна.

Данный ресурс — для пользователей возрастом от 18 лет и старше.

Перепечатка, копирование или воспроизведение информации, содержащей ссылку на агентство ИнА "Українські Новини", в каком-либо виде строго запрещены.

Все материалы, которые размещены на этом сайте со ссылкой на агентство "Интерфакс-Украина", не подлежат дальнейшему воспроизведению и/или распространению в любой форме, кроме как с письменного разрешения агентства.

Материалы со значками "Р", "Новости партнеров", "Инновации", "Позиция" и "Спецпроект при поддержке" публикуются на коммерческой основе.

Ukr.net — новости со всей Украины.