Подрывай. Гарвардский профессор о технологиях, способных уничтожить ваш бизнес
Экономист и предприниматель Клейтон Кристенсен о том, чего опасаться и как уберечь свою компанию от краха под давлением инноваций
"Бывают периоды, когда не стоит слушать клиентов, когда надо инвестировать в разработку менее прибыльных продуктов, когда нужно агрессивно завоевывать малые, а не большие рынки", — уверяет Клейтон Кристенсен, гарвардский профессор и автор переведенного на украинский бестселлера "Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії".
Кристенсен — автор нашумевшей теории о "подрывных" технологиях, появление которых неминуемо влечет за собой смену лидера в той или иной области.
"По иронии судьбы, в каждом исследуемом в книге случае именно подрывная технология привела к краху компаний-лидеров", — констатирует профессор. Причина проста: продукты, которые появились на основе подрывных технологий, как правило, дешевле, проще и удобнее в использовании.
"Небольшие мотоциклы для бездорожья, привезенные на рынки Северной Америки и Европы компаниями Honda, Kawasaki и Yamaha, стали подрывными технологиями по отношению к мощным мотоциклам-"дальнобойщикам", изготовляемым компаниями Harley-Davidson и Yamaha", — напоминает профессор. История знает немало других примеров: транзисторы вытеснили электровакуумные лампы, 8-дюймовые диски — своих 14-дюймовых предшественников. Самый свежий пример — электромобили, которые, по мнению ученого, являются потенциальной угрозой для автомобильной индустрии.
В своей книге профессор Кристенсен выделяет 5 принципов, понимание которых поможет предсказать судьбу вашего бизнеса. А еще — защитить вашу компанию от банкротства.
Принцип №1. Ресурсы компании зависят от инвесторов и потребителей
Клейтон Кристенсен убежден: боссы всех калибров и мастей живут в иллюзиях.
"Большинству руководителей хочется верить, что они контролируют свои организации, принимают ключевые решения, а когда что-то прикажут, все вокруг станут по стойке смирно и бросятся выполнять приказ", — иронизирует профессор. На самом деле это клиенты решают, что и как делать компании.
К примеру, в 1974-м на рынке жестких дисков популярностью и наибольшим спросом пользовались 14-дюймовые модели. Почти все они продавались изготовителям мейнфреймов. Немудрено, что ведущие производители дисков сосредоточили свое внимание на том, как угодить клиенту: не меняя размер модели, они пытались увеличить объем ее памяти.
В 1978–1980 годах на сцену вышло несколько фирм-новичков с подрывной технологией — 8-дюймовыми дисками. Ухватились ли солидные компании за новый формат? Нет.
"Признанные производители 14-дюймовых дисков оказались в заложниках у потребителей. Производителям мейнфреймов 8-дюймовый диск не был нужен. Фактически они не хотели его", — поясняет профессор Кристенсен. Объем памяти у "восьмерки" был недостаточно большим для крупных вычислительных машин.
Тем временем фирмы-новаторы не опустили руки. Они стали продавать свой продукт производителям мини-компьютеров. Со временем новички нарастили 8-дюймовым дискам необходимый объем памяти и захватили все сегменты рынка, включая рынок мейнфреймов. Крупные компании-производители спохватились, но было уже поздно: 2/3 из них так и не сумели наладить производство "восьмерок", остальные сделали это, но лишь спустя два года после компаний-новичков.
"Единственный возможный способ, с помощью которого признанные фирмы могут адаптировать этот принцип себе на пользу, — создание независимой организации со структурой расходов, ориентированной на получение прибыльности в условиях низкой маржи, характерной для большинства подрывных технологий", — советует профессор Кристенсен. Иными словами, вы можете создать не зависящее от клиентов дочернее предприятие, которое смогло бы всласть экспериментировать с новинками.
Принцип №2. Небольшие рынки не могут обеспечить рост крупных компаний
Как правило, подрывные технологии способствуют возникновению новых рынков. Компании, которые первыми появляются на этом рынке, чувствуют себя гораздо увереннее, чем те, которые приходят на него позже.
И хотя о преимуществах первенства на новом рынке написаны тома, боссы часто намеренно игнорируют эту простую мудрость. "Многие большие компании выбирают пассивную стратегию и ждут, пока новые рынки не станут "достаточно большими, чтобы заинтересовать", — заявляет Кристенсен. По его мнению, это не самая мудрая мысль.
"Опыт индустрии жестких дисков подтверждает, что создание новых рынков намного безопаснее и выгоднее, чем выход на зрелые рынки с сильной конкуренцией, — утверждает он. — Однако чем больше и успешнее становятся компании, тем тяжелее им первыми выходить на новый рынок". Выход есть: вы можете либо создать небольшой коммерческий проект, ориентированный на зарождающийся рынок с туманными перспективами, либо попытаться повлиять на темпы роста нового рынка в надежде на то, что он станет достаточно большим для вашего предприятия.
Принцип №3. Невозможно анализировать рынки, которых не существует
Профессор Кристенсен уверяет: некоторые гениальные, на наш взгляд, стратегии изначально были всего лишь рисковой и малооправданной инвестицией. Видя перед собой новую возможность, вы вряд ли сумеете просчитать ее прибыльность, и это нормально. У вас нет данных, так как раньше никто на этом новшестве не зарабатывал. Часто этот фактор сдерживает, а то и губит крупные компании и дает шанс "новеньким". Яркий пример — вторжение Honda на североамериканский рынок мотоциклов.
В бедные послевоенные годы японская компания Honda сколотила у себя на родине состояние на продаже небольших, но крепких мопедов. Достигнув потолка в местных широтах, топ-менеджеры Honda приняли решение о расширении. Их внимание привлекли Соединенные Штаты.
Однако все оказалось непросто. Американцы традиционно использовали мотоциклы для дальних путешествий. Габаритные и мощные продукты "старожилов" Harley-Davidson и BMW годились для этой цели лучше, чем некрупные японские модели.
От сворачивания кампании выходцев из Страны восходящего солнца спасла случайность. Увидев, как менеджеры Honda летают по пригороду Лос-Анджелеса на своих компактных Supercub, закупленных исключительно для внутреннего пользования, несколько американских прохожих заинтересовались приобретением мотоцикла исключительно для краткосрочных мотопрогулок за городом. Американский филиал Honda увидел в этом потенциал и уговорил руководство сменить стратегию. Японская компания перестала инвестировать в модели-"дальнобойщики", с головой окунувшись в абсолютно новый сегмент рынка.
Почему "динозавры" индустрии позволили пришельцам захватить новый рынок? Причина проста. "Многие посчитали, что продажа легких мотоциклов может подорвать репутацию компании Harley-Davidson в глазах ее основных клиентов", — поясняет профессор Кристенсен.
Особенность подрывных технологий состоит в том, что ни солидные фирмы, ни новички не представляют масштабов прибыли, которые может повлечь за собой малопонятная новинка. К примеру, когда в 1959-м Honda выходила на североамериканский рынок, ее первоначальной целью было завоевать 10% рынка и с каждым годом увеличивать этот показатель на 5%. По данным Кристенсена, в 1959–1975 годах доля компании на рынке росла в среднем на 16% в год.
Принцип №4. Возможности организации определяет ее ограниченность
В "Дилемме инноватора" автор описывает ситуацию, с которой часто сталкиваются руководители: появляется инновационная проблема, ее решение нужно поручить способным людям, но, уже связавшись с такими специалистами, топ-менеджеры вдруг решают, что способны справиться "своими силами".
Профессор Кристенсен называет такое решение "небезопасным". По его словам, возможности компании — это не только ее кадры, но и ценности, которые продвигаются в команде. Специалистов можно переучить или переквалифицировать: к примеру, сотрудник IBM довольно быстро приспособится к работе в каком-нибудь стартапе. С рабочими процессами и корпоративными ценностями сложнее — подход, эффективный при разработке планшета, окажется неэффективным при проектировании стационарного ПК. А специалист, который привык работать в элитном сегменте, вряд ли сможет проявить себя в разработке бюджетных вариантов.
"Как и в самых сложных жизненных ситуациях, чрезвычайно важно понимать, "как устроен мир", и осуществлять инновационную деятельность, приспосабливаясь к силам, которые им руководят"
"Одни и те же процессы и ценности в одних условиях определяют возможности компании, а в других — ограничивают их", — поясняет Кристенсен. И добавляет: ценности динамичны, их можно менять.
"Toyota вышла на североамериканский рынок с моделью Corona, ориентированной на самые дешевые сегменты рынка. Но так как эти сегменты начали заполняться похожими моделями Nissan, Honda и Mazda, конкуренция между производителями бюджетных авто привела к падению маржи прибыли. Чтобы повысить рентабельность, Toyota разработала более изысканные автомобили, ориентированные на высокие сегменты рынка", — напоминает профессор. В результате такого конкурентного давления рынок увидел новые модели, среди которых были Corolla, Campry и Previa.
Клейтон Кристенсен настаивает: если вы решили внедрить то или иное новшество без привлечения специалистов извне, убедитесь, что внутренние ценности компании не помешают ее сотрудникам реализовать инновацию.
Принцип №5. Технологическое обеспечение может не отвечать потребностям рынка
"Часто именно те параметры, которые делают подрывные продукты непригодными на основных рынках, являются наибольшей ценностью на новых рынках", — уверяет профессор Кристенсен. Присмотритесь к гадкому утенку — возможно, перед вами будущий прекрасный лебедь.
В свое время компания Conner Peripherals создала нишу для небольших дисков на рынке портативных компьютеров, где ценились маленькие размеры. А J.C.Bamford и J.I.Case предложили свои экскаваторы рынку строительства частных домов, где их маленькие ковши и маневренность трактора оказались как нельзя кстати.
Ключевой фактор — маркетинг. Профессор Кристенсен советует создать или найти рынок, на котором ваш продукт будет вне конкуренции. Он напоминает читателям об успехе компании Nucor. Ее руководители не истязали себя устранением дефектов на поверхности листовой стали, возникавших в результате использования нового метода литья. Вместо этого они нашли рынок, для которого эти дефекты были некритичны. Их конкуренты поступили менее мудро: продолжили бороться с дефектами поверхности, инвестировали в традиционные технологии — и проиграли битву за новый рынок.
Профессор Кристенсен уверяет: "Как и в самых сложных жизненных ситуациях, чрезвычайно важно понимать, "как устроен мир", и осуществлять инновационную деятельность, приспосабливаясь к силам, которые им руководят". Сопротивление или бездействие в этом случае погубит даже самую успешную компанию. Вряд ли это то, о чем мечтает руководитель.