До того как возглавить клиники эстетической медицины, Маргарита Кузьмичева продавала часы за десятки тысяч долларов в роскошных бутиках. Там она пришла к убеждению, что отношение к клиенту можно измерить и выстроить как систему. Когда она перенесла этот подход в эстетическую медицину, одна клиника за два года увеличила выручку на 22,8%, вдвое сократила текучесть персонала и прошла внешнюю проверку без единого замечания.
Маргарита — руководитель с многолетним опытом оперативного управления, которая выстроила систему работы для сети клиник эстетической медицины; свой подход она сводит к пяти принципам управления.
Первый принцип: чего нельзя измерить, того не существует
Когда Маргарита взяла на себя управление клиникой, многие процессы шли по инерции, без оценки результатов. Она начала измерять то, что до этого никто не учитывал, — и за два года клиника снизила себестоимость материалов на 22%, повысила долю повторных посещений пациентов с 41% до 60%, а выручка на одного сотрудника выросла вдвое. С этого начинается её первый принцип управления.
Любой процесс в клинике — от записи пациентов до учета материалов — Кузьмичева считает отлаженным только тогда, когда может ответить на три вопроса: что в нём измеряют, как часто и что делают, когда показатель снижается.
Большинство клиник собирают данные: выручку, количество пациентов, средний чек. Но лишь немногие из них имеют готовый план действий на случай, если показатели ухудшатся.
В клиниках, которыми руководит Маргарита, каждый показатель закреплен за конкретным человеком, и на каждое отклонение предусмотрено определённое действие. Повторные визиты пациентов, количество отзывов и конверсию в программу лояльности отслеживают отдельные администраторы и анализируют еженедельно. Когда себестоимость материалов начинает расти, руководительница отслеживает, у каких поставщиков выросли цены, и пересматривает закупки. Когда снижается повторное посещение пациентов, команда анализирует, на каком этапе теряет клиента — телефонный звонок после процедуры, запись на следующий визит или напоминание тем, кто давно не приходил. Показатель перестает быть просто записью в отчете и становится сигналом, который запускает конкретную работу конкретного человека.
Принцип второй. Ответственность — это уважение, а не контроль
Кузьмичова считает, что самой большой ошибкой в управлении является отношение к ответственности как к способу контролировать людей, которым не доверяют. Она видит в ней как раз обратное.
До того, как Маргарита взяла на себя управление клиникой, распределение обязанностей в команде было размытым. Она пришла в сеть в 2024 году на должность операционного директора — и сразу же увидела главную проблему: обязанности лежали на всех сразу. Ассистенты работали совместно, поэтому когда что-то шло не так, спросить было некого. Администраторы тоже делили стойку между всеми — ни у кого не было личных целей по возвращению пациентов или оценкам удовлетворенности.
Кузьмичева выделила каждой должности свою зону ответственности. Каждому администратору были установлены личные показатели — повторные визиты пациентов, привлечение отзывов, конверсия в программу лояльности — с еженедельным контролем и ежемесячными личными встречами. Но за этими показателями стояла и конкретная выгода для самого сотрудника. Результаты каждые 90 дней влияли на пересмотр зарплаты, а сильные сотрудники быстро продвигались по службе. Одна из администраторок, пришедшая без опыта в эстетической медицине, через год уже начала обучать новичков.
Текучесть персонала снизилась на 52 %. По словам Кузьмичевой, команда восприняла эти изменения не как давление, а как ясность — впервые у каждого появились собственные цели, собственное признание и собственная зона ответственности.
Принцип третий. Опыт пациента — это система, а не характер персонала
"Мне говорят: пациенты нас любят, потому что у нас замечательные люди. А я спрашиваю: а что будет, когда замечательный сотрудник уволится или уйдет в отпуск? — говорит Маргарита. — Сервис не держится на отдельных людях. Нужно построить систему так, чтобы о пациенте заботились одинаково, независимо от того, кто сегодня на смене".
Поэтому обслуживание в её клиниках разбито на этапы, не зависящие от настроения отдельного сотрудника. Пациента приветствуют по имени в течение восьми секунд, ещё до того, как он подойдёт к стойке. Если ожидание длится более пяти минут, администратор подходит первым. Каждому после процедуры звонят в течение суток — живой человек, который заранее ознакомился с картой и знает, какую процедуру проходил пациент и какого результата хотел добиться.
"Пациент не должен чувствовать, что после оказания услуги о нём забыли, — объясняет Кузьмичева. — Он должен чувствовать, что у него есть команда, которая его знает и сама свяжется с ним".
Доля повторных посещений в клинике выросла с 41 % до 60 %, а рейтинг в Google — с 4,7 до 4,8.
Принцип четвёртый. Разрыв между "знать" и "делать" — именно в этом и теряется всё
Специалист по операционному управлению не встретила ни одной клиники, где люди не знали бы, как нужно работать. Все знают, что пациента нужно приветливо встречать, что после процедуры следует перезвонить, что материалы нужно учитывать. Разрыв всегда заключается в другом — между тем, что все знают, и тем, что делают каждый день.
Устранить этот разрыв, по её словам, и есть вся суть управления. Поэтому обучение в клиниках Маргариты построено как практика, доведенная до автоматизма. Недостаточно просто знать протокол — его отрабатывают до тех пор, пока он не войдёт в привычку. Новый администратор проходит четырёхнедельную программу: сначала ролевые сценарии, затем работа с пациентами, в конце — экзамен с проходным баллом 80%, и только после него допускается к самостоятельной работе.
Тот же принцип руководительница применяет к развитию персонала. Она вспоминает администратора, которая пришла без опыта работы в эстетической медицине. За первые три месяца она прошла всю программу, но уровень возвращаемости пациентов у неё составлял 48% — ниже стандарта клиники. Вместо того чтобы искать замену, Кузьмичева составила для неё индивидуальный план: отработка разговора о программе лояльности, звонки по ежедневному чек-листу с контролем. К шестому месяцу показатель возвращения у этой администраторши вырос до 63%, что выше среднего показателя по клинике. Еще через полгода она начала обучать новичков.
"Самый быстрый способ глубоко усвоить что-то — начать этому учить, — объясняет операционный директор. — Поэтому я сознательно поручила ей эту роль. Хотела, чтобы она поняла: её развитие важнее, чем мой собственный результат".
Пятый принцип. Система должна работать без тебя
Последний принцип Кузьмичева считает проверкой всех предыдущих. Она руководит четырьмя клиниками одновременно и не может бывать в каждой из них каждый день. Поэтому всё, что она создаёт, должно работать одинаково, независимо от того, какой врач сегодня в кабинете, какой администратор за стойкой и зашла ли она сама утром в клинику.
"Как только я становлюсь необходимой системе каждый день для того, чтобы она функционировала, — значит, я не построила эту систему, — говорит Кузьмичева. — Хорошая структура держится на правилах и ролях, а не на присутствии руководителя".
Отсюда и её взгляд на планирование. По наблюдениям специалиста по управлению, большинство владельцев клиник начинают с очевидного — маркетинга, оборудования, рекламы. Она советует начинать с другого: с ежедневного ритма, который скрепляет команду. Утреннее короткое совещание перед приёмом первого пациента, разбор дня перед закрытием, еженедельная встреча, на которой показатели видит вся команда. Это ничего не стоит, но именно на этом фундаменте держится всё остальное.
"Систему легко построить с нуля, когда культура ещё не сформировалась, — объясняет Кузьмичева. — Сформировать ответственность там, где её не было, в разы сложнее. Поэтому я всегда советую начинать с дисциплины, а уже потом добавлять более сложные элементы".
Такой подход Кузьмичева противопоставляется поспешным решениям ради мгновенного результата. Клиника, которая живет в ритме повседневной работы, переживает и смену персонала, и отсутствие руководителя, и рост. За два года выручка клиники под её управлением выросла на 22,8% и сохранилась в следующем году — несмотря на неблагоприятные экономические условия.
Кузьмичева описала свою методику в научных публикациях и продолжает расширять её применение: сегодня по её системам работают клиники за пределами собственной сети. Она доказывает, что управление в эстетической медицине можно поставить на те же рельсы, что и в любой зрелой индустрии, — и что опыт, привезенный из Украины и отточенный в США, одинаково эффективен как в сети из четырех клиник, так и в салоне с одним кабинетом.