От культурных барьеров к общим целям: опыт Марии Ноги в управлении международными командами
Когда в одной команде работают люди из разных культур, у них могут быть разные представления о том, как выглядит нормальное общение, обратная связь и роль руководителя. То, что в одной среде воспринимается как инициативность и открытость, в другой может показаться чрезмерной прямолинейностью или неуважением. Именно поэтому одной эмпатии и толерантности в управлении мультикультурными командами недостаточно. Важно разработать прозрачные правила взаимодействия, которые будут работать для всех.
О том, как воплотить эти принципы на практике, рассказывает Мария Нога — специалист по управлению человеческими ресурсами и HR Business Partner международной технологическо-консалтинговой компании, имеющая опыт работы с командами в Европе, Азии и Америке.
"Эмпатия — это очень важная основа взаимодействия в коллективе, но одной её недостаточно. Менеджер может искренне уважать культурные различия, но если он не умеет адаптировать стиль коммуникации, четко формулировать ожидания, давать понятную обратную связь и устанавливать единые правила взаимодействия, команда все равно может сталкиваться с недоразумениями", — объясняет Мария.
Влияние культурных различий на рабочие процессы
Мария имеет опыт работы с межкультурными командами, где различия в нормах поведения заметно влияли на повседневное взаимодействие.
Например, в одном из международных проектов часть команды привыкла к прямому и открытому общению, тогда как другие воспринимали такой стиль как слишком резкий. То, что для одних было быстрым и прямым обсуждением рабочей проблемы, для других звучало как личная критика. Со временем это стало создавать напряжение и сказываться на готовности коллег взаимодействовать.
Другой случай касается разного отношения к управленческой иерархии. Сотрудники из одних культур легко задавали вопросы и открыто выражали несогласие с руководителем, тогда как другие, в частности в командах из Японии и Вьетнама, могли предпочитать более сдержанный формат общения. Такое молчание на общих собраниях иногда ошибочно воспринималось как согласие или отсутствие инициативы.
"Одна из распространенных управленческих ошибок — оценивать поведение людей исключительно через призму собственных культурных норм. Молчание не всегда означает согласие, а прямолинейность не обязательно свидетельствует о неуважении. Прежде чем делать выводы о мотивации или вовлеченности сотрудника, важно понять, как он привык общаться и взаимодействовать с руководством", — говорит специалист.
Чтобы решить подобные ситуации, Мария работала с менеджерами над адаптацией форматов взаимодействия. В частности, были введены регулярные индивидуальные встречи, более структурированные способы сбора обратной связи и общие правила проведения командных обсуждений. Важным принципом оставалось соблюдение единых стандартов работы независимо от культурного происхождения сотрудников.
"Я всегда разделяю два понятия: что мы ожидаем от человека и как доносим эти ожидания. Стандарты производительности, ответственности и профессионального поведения должны быть одинаковыми для всех, а способ коммуникации нужно адаптировать к индивидуальным особенностям человека", — объясняет Мария.
Ощущение единой команды
Помимо четких правил и адаптированной коммуникации не менее важно создавать возможности для неформального взаимодействия между сотрудниками из разных стран, часовых поясов и подразделений.
В 2019 году сотрудники компании приняли участие в международном велосипедном челлендже, к которому присоединились представители крупных технологических компаний. Этот опыт показал, что совместная физическая активность может объединить людей за пределами привычных рабочих процессов.
В 2020 году пандемия COVID-19 вынудила компании массово переходить на удаленный формат работы. В связи с этим возникла потребность в новых инструментах для поддержания вовлеченности сотрудников и корпоративных связей.
Для сотрудников компании был организован Company-Wide Sports Challenge. Это глобальный корпоративный спортивный проект, инициатором и руководителем которого стала Мария Нога. Она отвечала за его концепцию, организацию и реализацию совместно с командой.
"Когда началась пандемия и все перешли на удаленную работу, вопрос вовлеченности сотрудников и чувства принадлежности к команде стал особенно актуальным. Мы хотели создать инициативу, к которой могли бы присоединиться люди из любой страны, независимо от должности, отдела или уровня физической подготовки. Для нас было важно, чтобы это был совместный опыт, помогающий людям чувствовать себя частью одной компании", — вспоминает Нога.
Company-Wide Sports Challenge проводится два раза в год — весной и осенью, длится три недели и объединяет в среднем 240–270 участников из различных международных офисов компании. При общей численности персонала около 940 человек это составляет 26–29 % сотрудников.
Участники пользуются мобильным приложением Activy, в котором могут фиксировать различные виды физической активности: бег, ходьбу, велосипедные поездки, силовые и кардиотренировки. За каждую активность начисляются баллы, а победители в отдельных категориях получают награды — сертификаты, которые можно использовать на спортивное оборудование, тренировки или программы по поддержанию здоровья.
Проект не ограничивается спортивными мероприятиями. В рамках челленджа проводятся информационные вебинары с тренерами, специалистами по ментальному здоровью и другими экспертами. Отдельным пространством для общения служит корпоративный канал в Slack, где сотрудники делятся фотографиями тренировок, советами, личными достижениями и шутками.
Особенностью Company-Wide Sports Challenge является активное участие представителей высшего руководства, включая генерального директора компании. Руководители принимают участие как в спортивных мероприятиях, так и в неформальном общении с другими участниками.
"Одно из самых ценных качеств этого проекта — возможность объединить людей, которые в повседневной работе могут вообще не пересекаться. Когда генеральный директор, руководитель департамента и инженер из разных стран участвуют в одном челлендже, делятся результатами, поддерживают друг друга, привычные организационные барьеры становятся менее ощутимыми. Люди начинают видеть друг друга не только через должности и профессиональные роли, но и через общие интересы", — объясняет Мария.
Инициатива получила положительные отзывы сотрудников во внутренних каналах коммуникации и в опросах Peakon, которые компания использовала для оценки опыта и вовлеченности персонала. Регулярное проведение Company-Wide Sports Challenge и участие примерно четверти коллектива сделали его заметной частью внутренней корпоративной жизни.
Советы менеджерам
Учитывая свой многолетний опыт работы с персоналом в компаниях, менеджеру, который впервые начинает руководить глобальной или мультикультурной командой, Нога посоветовала бы прежде всего договориться об общих принципах работы. Не стоит предполагать, что все одинаково понимают, как быстро нужно отвечать, как проходят встречи, где фиксируются решения или как давать обратную связь. Она отмечает, что в её практике международные команды работали гораздо стабильнее, когда все принципы были оговорены заранее, а не формировались хаотично уже после первых недоразумений. Также необходимо создать несколько каналов коммуникации и не полагаться исключительно на общие встречи.
Важно не спешить интерпретировать поведение через призму собственных культурных норм. Мария в сотрудничестве с менеджерами всегда старается подобрать формат взаимодействия в соответствии с потребностями сотрудника, не снижая при этом требований к его работе.
В первые недели на новом месте специалистка посоветовала бы менеджеру сосредоточиться на трёх вещах: установить общие правила и ожидания, провести индивидуальные беседы с каждым членом команды и понять, как люди привыкли общаться, принимать решения и получать обратную связь. Именно это, по её мнению, быстрее всего создаёт основу для доверия и эффективной работы.
Управление мультикультурными командами требует гораздо большего, чем просто эмпатии и уважения к культурным различиям. Эффективный менеджер должен понимать, как именно эти различия влияют на коммуникацию, обратную связь, принятие решений и взаимодействие в коллективе, и соответственно формировать стратегии управления. В то же время важно сохранять единые стандарты работы и ожидания для всех. Необходимо сформулировать одинаковые требования к результату, адаптируя способ их донесения до конкретного человека. Культурное разнообразие можно превратить из потенциального источника недоразумений в преимущество команды, если в подходе к сотрудникам сочетать эмпатию, четкие правила, открытую коммуникацию и гибкий подход.