В туалет по инструкции

За те 15 лет, что я работаю в Украине, страна стала совсем другой. Самой большой проблемой, с которой я сталкивался в первые годы, была бюрократия – настоящая петля на шее государства. Никто не хотел ничего делать, все только рассказывали, почему это невозможно. У меня ушло много времени на то, чтобы понять глубину пропасти между принятием решения и его воплощением в жизнь.

А такого просто быть не должно. Я всегда считал, что если решение принято, то его реализация – вопрос решенный и много времени не занимает. Но в Украине начала 90-х речь шла не о том, чтобы сделать дело, а о том, чтобы правильно оформить все необходимые бумажки. Масса времени уходила на бюрократию, администрирование, а не на достижение конкретного результата.

Я поначалу шутил, что даже чтобы сходить в туалет, надо получить как минимум пять подписей. Что там говорить, когда до сих пор в нашей компании требуется собрать шесть подписей, чтобы дать сотруднику однодневный отпуск. А ведь на типовом контракте о лизинге самолета стоят только две подписи.

Я попытался определить для себя корни этой проблемы. Мне кажется, что причина – в централизованной системе принятия решений, долгое время существовавшей в Советском Союзе. Ведь "на местах" все занимались исключительно администрированием, никто не принимал никаких самостоятельных решений – все спускалось из центра. В результате в стране было много хороших исполнителей, высококвалифицированных технических специалистов, настоящих профессионалов. Но была и мощная прослойка чиновников, которая не давала никому ничего сделать, не дождавшись соответствующих инструкций сверху.

Отсюда – еще одно культурное наследие тоталитарного прошлого, которое сильно сказывалось на развитии бизнеса в этой стране. Я говорю о нежелании людей брать на себя ответственность. Все пытались ответственность делегировать. Конечно, постепенно этот подход меняется. Но это то, что поддается изменению труднее всего. Наша самая большая проблема – заставить людей проявлять инициативу, не бояться брать на себя ответственность, рисковать. Но если человек проявил инициативу, а что-то не получилось, пошло не так, его нельзя за это наказывать, иначе в следующий раз он этого не сделает. Это значит, что и руководству компании надо менять свое поведение, чтобы дать людям больше уверенности в себе. А это тоже нелегко.

Еще один раздражающий фактор, с которым я здесь столкнулся, – пессимизм. Я видел, что люди просто не верили в изменения к лучшему. А ведь если не верить, лучше и не станет. Самое главное изменение, которое произошло в Украине за эти 15 лет, – переход от пессимизма к оптимизму, от лозунга "это сделать невозможно" к подходу "давайте подумаем, как это все-таки можно сделать". Когда у вас что-то начинает получаться, это лучшее лекарство от пессимизма.

Любой бизнес должен строиться по принципу необходимости и достаточности. Как создавались первые частные авиакомпании после Второй мировой войны? Бывшие военные летчики, которые умели только летать, пытались таким образом зарабатывать на жизнь. Они начинали в одиночку: сами продавали билеты на свой самолет, сами вели бухгалтерию и выполняли один рейс в день. Потом они понимали, что если кто-то возьмет на себя всю вспомогательную работу, то можно выполнять не один, а два рейса, – и брали себе сотрудников.

Рост организации всегда должен диктоваться потребностью бизнеса, а не законами бюрократии. И это правильно. Мы тоже начинали когда-то с двух самолетов, а сегодня, через 15 лет, их у нас 15 плюс собственная база техобслуживания. Мы растем постепенно – вместе с ростом рынка. И я уверен, что таких серьезных перемен, которые произошли в Украине за столь короткое время, никогда не удалось бы достичь, если бы не предприниматели, которые начали заниматься собственным бизнесом.