Убить Совок. Как реформировать Укрпочту

Укрпочта у большинства украинцев ассоциируется преимущественно с потерянными письмами, особенным запахом в потрепанных отделениях, большими очередями и неторопливыми хамовитыми работниками. Одним словом, с Совком. У нового главы ведомства и бывшего менеджера аудиторской компании KPMG Игоря Смелянского задача не из простых — реформировать огромную инертную госструктуру в современную сервисную компанию. Он уверяет, что ситуацию можно кардинально изменить всего за несколько лет.

КТО ОН

Генеральный директор Укрпочты

ПОЧЕМУ ОН

Может значительно упростить жизнь сотням тысяч украинцев, ведь в большинстве сел Укрпочта — единственный оплот цивилизации: почта, банк и магазин

Вы уже четыре месяца возглавляете Укрпочту. Не жалеете, что решились вернуться из США в Украину и пойти работать в госструктуру?

— Не жалею. В Укрпочте безумный объем работы: каждый день множество встреч, документов, которые нужно подписать. Нередки случаи, когда я прихожу на работу в 7:30 и засиживаюсь до двух часов ночи. Но возможность кардинально изменить работу огромного предприятия придает особый драйв. Конечно, есть вещи, которые расстраивают. Когда шел в госкомпанию, я понимал, что в Укрпочте все плохо, но, оказывается, не понимал, насколько плохо. Например, выяснил, что у нас всего 21% отделений оборудованы компьютерами. А в тех отделениях, где есть компьютеры, их возраст — старше 5 лет. Средний возраст автотранспорта — 14 лет.

Ни в одной стране мира, имеющей сопоставимые с Украиной размеры, почтовое отделение в селе не может быть прибыльным: количество операций, которое совершает такое отделение, просто не оправдывает расходы на его содержание. Это реальность. Поэтому государство должно принять для себя решение: хочет ли оно, чтобы все население страны имело доступ к почтовым услугам, или нет. Если хочет, нужно понимать, как это осуществить. Я часто привожу пример Словакии: в стране 5 млн населения и 1,5 тыс. почтовых отделений. Словацкая почта посчитала, что на содержание убыточных отделений в удаленной местности требуется 10 млн евро в год. Она эти деньги получает в качестве дотации от государства. Если бы я получал такие суммы на Укрпочту, все отделения были бы компьютеризированы в течение года.

Вы говорите, что на реформу Укр­почты вам потребуется от трех до пяти лет. Есть ли конкретный план реформ?

— В ближайшие недели мы закончим разработку финансового плана на следующий год. После того как его утвердит акционер, можно будет говорить о наших шагах в 2017-м. Что же касается долгосрочных планов, все зависит от того, какую модель развития компании выберет государство. В прошлом году мы получили 41 млн грн прибыли при выручке 4,4 млрд грн. Из этих 41 млн грн 75% сразу изъяло в бюджет государство. За те деньги, что остаются у предприятия, я не построю новый сортировочный центр. Это возможно только за счет привлечения кредитов и инвестиций. А для этого нужно реорганизовать предприятие в публичное акционерное общество (ПАО) с независимым советом директоров, который сможет защищать интересы и кредиторов, и инвесторов. Тогда компания начнет развиваться быстро и сможет ликвидировать 20-летнее отставание от наших конкурентов.

Все, что можем, мы делаем. Например, завершаем выбор финансового аудитора, без проверок которого ни о каком привлечении кредитов на развитие и речи быть не может. Подсчитываем, сколько стоит наша социальная ответственность, то есть наши сельские отделения, большинство из которых убыточны, но должны работать. Считаем, как эту социальную ответственность можно удешевить, оптимизировав затраты.

Сейчас сортировка в Укрпочте хоть как-то автоматизирована?

— Все делается вручную. В этом плане сейчас даже хуже, чем во времена СССР. Если помните, тогда на конвертах по точечкам рисовали цифры, и потом их машина считывала. Эти машины не работают уже лет пять. Сейчас все 260 млн писем в год сортируют вручную. В головном центре у нас сидят 200 сортировщиц, плюс в каждом из 30 сортировочных центров люди занимаются сортировкой корреспонденции.

В чем смысл содержания такого штата сотрудников? Не выгоднее их заменить роботом?

— В том-то и дело, что нет. Сортировочная машина для писем стоит 25 млн евро, а зарплата у сортировщиц очень небольшая. При текущих зарплатах и объемах корреспонденции машина будет окупаться 25 лет. Плюс нужно вложить немалые деньги в софт — систему распознавания текста. А объемы писем падают из года в год. Если я куплю машину, ко мне на следующий день придет прокуратура и потребует объяснений. Куда важнее вопрос автоматизации сортировки посылок, объем которых растет из года в год.

Человеческий фактор

Владимир Гройсман недавно возмущался, что зарплаты в Укрпочте одни из наиболее низких по стране. Будете повышать?

— Если я подниму каждому сотруднику зарплату на 100 грн в месяц, что глобально ничего не решит, на это понадобится 109 млн грн в год. Уйти в убыток Укрпочте при ее нынешнем состоянии очень просто. С другой стороны, в Укрпочте зарплаты не такие уж и низкие. Средняя зарплата по предприятию — 2,4 тыс. грн в месяц, но многие сотрудники в селах работают не полный рабочий день, на 0,3 или 0,4 ставки. Это искажает статистику. Я хочу дать возможность людям зарабатывать, но с условием, что лучшие будут зарабатывать больше. Наша проблема — это уравниловка в оплате труда, отсутствие мотивации. В некоторых дирекциях мы уже ввели мотивирующую, сдельную оплату, активные сотрудники там начали зарабатывать. Я могу привести примеры, когда девушки-операторы получают в 2–3 раза больше, чем их коллеги. Сейчас мы вводим эту систему по всему предприятию.

Личный опыт общения с сотрудниками Укрпочты показывает, что операторам категорически не интересен клиент — они часто требуют подождать 10 минут и в это время пьют чай.

— Это решается предельно просто. Если оператор или почтальон будет знать, что после первой жалобы клиента он лишится премии в размере 20% от его базового оклада, пить чай он будет в другое время. Всех, конечно, не перевоспитаем, но большую часть — вполне. Если говорить о клиентоориентированности сотрудников, сегодня главный вопрос — в условиях труда. Если у операциониста постоянно виснет компьютер, естественно, сотрудник будет постоянно раздражен, да и времени на обслуживание у него уходит значительно больше по причинам, которые от него не зависят. Если мы оснастим отделения современной техникой и сократим время выполнения рутинных задач, оператор сможет качественно обслужить клиента, продать ему дополнительные услуги и заработать на этом.

Вас критикуют за то, что вы продолжаете раздувать штат Укрпочты. Вам правда не хватает людей?

— Мы занимаемся оптимизацией административного аппарата компании. Некоторые должности сокращаем, некоторые создаем с нуля. Например, у нас в IT-департаменте не было людей, ответственных за поддержание каналов связи. О том, что у нас упал канал связи, мне сотрудники писали в Facebook. У нас 1,3 млн кв. м недвижимости, и до последнего времени не было людей, которые бы занимались управлением ею. Из-за этого недвижимость использовалась крайне неэффективно. Почтовое отделение в небольшом городке могло арендовать офис площадью 600 кв. м, ремонтировать его из года в год, и никто не задумывался, что такой большой офис под почту не нужен и проще переехать на соседнюю улицу.

Подобных примеров масса. Например, у нас есть такой продукт, как "собственная марка". Ваш журнал может заказать выпуск серии марок с изображениями обложек и разослать их своим контрагентам. Эта услуга в потенциале способна приносить нам неплохие деньги — каждый раз, когда я иду с кем-то ужинать, я продаю по несколько комплектов таких марок. У нас также есть услуга курьерской доставки. Но об этих услугах никто не знает, потому что никто не занимается их продвижением. Сейчас я набираю новых людей, и меня критикуют за то, что я раздуваю штат. Но как можно не брать этих людей, если из-за их отсутствия мы теряем деньги?

До вас доходит информация о том, что почтальоны возмущены вашей зарплатой в 333 тыс. грн в месяц?

— У меня 76 тыс. подчиненных, и было бы глупо говорить, что со всеми я нашел общий язык. С профсоюзом отношения абсолютно нормальные, там поддерживают нашу работу по изменению Укрпочты. Любому разумному человеку понятно, что дешевые руководители, которые были в Укрпочте на протяжении 25 лет, в итоге обходились слишком дорого. Лишь за четыре месяца моей команде удалось сэкономить на закупках 50 млн грн. Еще 80 млн грн мы заработаем за счет повышения эффективности торговли. То есть мы уже вернули больше, чем обходимся компании за год.

Экономии на закупках вам удалось достичь за счет перехода на систему электронных тендеров ProZorro?

— Я уже могу книжку написать: "Сто и один способ обойти ProZorro". Задача ProZorro — прозрачность системы закупки, и она ее обеспечивает. Но одной лишь прозрачности не хватает, чтобы полностью побороть коррупцию. Появились очень "хорошие" специалисты, которые проконсультируют, как ликвидировать конкуренцию даже на тех торгах, что проводятся через ProZorro. Распространенная проблема — когда условия в тендере прописываются, по сути, под конкретную компанию. Или другой пример. Кто-то выигрывает тендер на поставку бензина по самым низким ценам. Две недели поставляет его, а потом начинает "бодяжить". Или вообще прекращает поставки, требуя пересмотреть цену контракта. А у меня госпредприятие — я не могу поехать на заправку и купить бензин. Мне нужно новый тендер объяв­лять. Это два месяца, а почту нужно доставить сегодня.

Что вы делаете в таких случаях?

— Естественно, у нас есть какой-то резерв бензина, можно перекидывать топливо из области в область, но все это происходит очень медленно и сложно. Чтобы таких вещей не было, закупками должны заниматься грамотные люди, которые пропишут условия тендера так, чтобы тому же поставщику топлива, если он начнет делать нехорошие вещи, стало очень больно. Чтобы была предусмотрена система крупных штрафов и простая процедура их взыскания.

Мы пригласили в команду бывшего директора госпредприятия "ПроЗорро" Александра Находа, который у нас сейчас занимается закупками. Этот человек стоял у истоков ProZorro и прекрасно понимает, где могут быть манипуляции, как составлять тендерную документацию так, чтобы у людей, имеющих желание не совсем честно заработать за наш счет, это желание отпадало. Мы также провели анализ всех проведенных или проводимых закупок и увидели странную тенденцию к завышению стоимости на них. Часть тендеров просто перезапустили, а там, где уже не успевали сделать это, провели дополнительные переговоры с поставщиками, и почти на каждом контракте убедили их снизить стоимость поставок для нас на 20–30%, а иногда и 50%. Это и дало экономию около 50 млн грн.

Большие планы

Вы обмолвились об услуге курьерской доставки, которую хотите развивать. Как вы собираетесь конкурировать в этом сегменте с частными компаниями?

— Украинский рынок электронной коммерции потенциально намного больше, чем сейчас. Мировая статистка говорит, что стоимость доставки не должна превышать 7% от стоимости покупки. В Украине доставка пока значительно дороже. Все наши конкуренты работают в сегменте премиальной доставки — день в день или на следующий день. В остальных странах ситуация иная. К примеру, на Amazon вы можете выбрать достаточно дорогую доставку на следующий день, доставку в течение 3–5 дней, которая будет в два раза дешевле, или бесплатную доставку через 7–10 дней, оплату которой продавец возьмет на себя. Укрпочта может забрать себе сегмент экономдоставки, мы это уже делаем. На долю Укрпочты приходится 67% посылок в натуральном выражении. По деньгам мы тоже первые. Наши конкуренты привыкли работать в условиях, когда Укрпочта ничего не делала для своего развития. Сейчас ситуация изменилась, конкурировать с нами будет гораздо сложнее.

Еще одна ваша амбиция — стать главным игроком на рынке приема коммунальных платежей. Вам не кажется, что это утопия? По тем же коммунальным платежам у вас есть серьезный конкурент — Ощадбанк. Плюс множество платежных систем предлагает возможность оплаты коммуналки онлайн, не выходя из дома.

— Мы единственные, кто может предоставить коммунальным предприятиям полный комплекс услуг — почтальоны могут снимать показания счетчиков, мы можем распечатывать платежные квитанции, разносить их по домам и принимать платежи. Работая с нами, коммунальные структуры способны значительно снизить затраты за счет отказа от собственных обходчиков. Ни один банк или платежная система подобного сервиса коммунальным предприятиям предложить не может. Мы этим конкурентным преимуществом должны обязательно воспользоваться.

У Укрпочты и так обширный спектр услуг. Планируете ли вы отказаться от таких странных вещей, как торговля мылом и туалетной бумагой в отделениях?

— Торговля товарами первой необходимости ежегодно приносит нам более 1 млрд грн. Это существенный сегмент нашего бизнеса, и мы будем и дальше его развивать. Во многих селах мы единственный оплот цивилизации — и почта, и банк, и магазин в одном лице. У нас 36 тыс. почтальонов, которые ходят по домам людей и знают их потребности. Говоря языком бизнеса, мы самая большая маркетинговая компания страны. Не реализовывать этот потенциал просто глупо. Другой вопрос, что нужно грамотно подойти к ассортименту товаров повседневного спроса, пересмотреть его и начать на этом зарабатывать еще больше.

А вот перечень услуг связи действительно слишком велик, и мы будем его оптимизировать. Сейчас мы кардинально меняем подход к тарифам на почтовые отправления. У нас сейчас действует 21 тариф на отправку писем, из-за этого на конверты иногда приходится наклеивать "миллионы" марок. Скоро останется всего четыре простых и понятных тарифа. То же самое будет со всем перечнем услуг. Все должно быть просто, как в McDonalds — зашел, сразу увидел, что тебе надо, взял и ушел.

• Читайте также: Сообразить на двоих. Почему BlaBlaCar станет платным и как сервис усилит безопасность его пользователей

Вы собираетесь развивать сегмент финансовых услуг — открывать для клиентов счета и выдавать им платежные карты. Не проще ли создать в этих целях дочернее предприятие?

— Не проще. Украина взяла перед МФВ обязательство не создавать новых госбанков. Сейчас идет корпоративизация Укрпочты (реорганизация в ПАО). В это время компания не имеет права приобретать никаких активов. Создание банка "подвесит" процесс корпоративизации на длительный срок. И если мы создадим дочернюю компанию, в нее нужно будет отдельно набирать сотрудников. Это значит, что операторов придется брать на работу в банк по совместительству, платить им две разные зарплаты, отправлять в два отпуска и т. д. В общем, возникает много административных проблем. Гораздо проще внести изменения в Закон "О почтовой связи" и предоставить нам право оказывать базовые финансовые услуги.

• Читайте также: Время денег. Глава фискальной службы Роман Насиров о том, чего ждать от налоговой и таможни

Сколько времени вы планируете провести в кресле директора Укрпочты?

— Менеджер должен оставаться на своем посту, пока у него есть еще не реализованные идеи. Воплощение моих идей займет как минимум пять лет. Потом посмотрим. Просиживать тут штаны я точно не собираюсь. Считаю, что периодическая смена топ-менеджмента необходима любой компании, так как у человека со временем замыливается глаз, он перестает замечать проблемы.

Фото: Александр Чекменев