Болезни роста. Гендиректор "Борисполя" Павел Рябикин — о пустующих площадях и зависимости от МАУ

В украинской авиации события развиваются столь же стремительно, как и в целом в стране. Не успели мы порадоваться рекордному за первое полугодие 2019 года росту пассажиропотока "Борисполя" на 20% — самому быстрому в Европе, — как стало известно о переходе турецкого Fly pegasus из "Жулян" в "Борисполь", переходе замгендиректора "Борисполя" Евгения Дыхне в МАУ и открытии в аэропорту дочерью Арона Майберга своего первого duty free. Фокус расспросил обо всем руководителя главных авиационных ворот Украины Павла Рябикина.

По итогам І полугодия 2019-го "Борисполь" установил рекорд по приросту пассажиропотока в Европе — 20%. Этот тренд сохранится в дальнейшем?

— Драйверы роста этого года: увеличение на 10% пассажиропотока базового перевозчика МАУ, приход второй базовой компании — SkyUp, расширение сети полетов Ryanair, увеличение на 14% пассажиропотока иностранными перевозчиками в целом. Очень хорошие показатели дали и базовые чартерные компании Azur Air и "Роза Ветров".

В 2017 году Airport Consulting Vienna составила для нас три сценария развития: оптимистичный, пессимистичный и взвешенный. Сейчас мы находимся выше самых оптимистичных ожиданий. Но я всегда боюсь таких индикаций, потому что так обычно бывает перед перегревом рынка и началом проблем. Свежий пример — банкротство Aigle Azur (французская авиакомпания прекратила полеты в начале сентября. — Фокус).

Помните, когда у нас была самая крепкая гривня? В августе 2008 года. Поэтому не стану строить прог­нозы. Можно лишь просчитать потенциал глобального рынка по количеству самолетов, заказанных у Boeing и Airbus до 2035 года. Мы понимаем, что к этому времени в небе будет в два раза больше авиалайнеров, чем сейчас. И их станут как-то использовать. Главная интрига — окажется Украина в мейнстриме или на задворках? Это уже вопрос украинской экономики. Наша же задача — быть инфраструктурно готовыми к росту.

Как минимум краткосрочный прирост вам уже гарантирован. Со 2 по 12 сентября в связи с ремонтом полосы рейсы из "Жулян" перенесли в "Борисполь". Справляетесь с нагрузкой?

— У нас было в среднем 350 взлетно-посадочных операций в сутки, сейчас — до 430 операций. Пассажиров у нас обычно около 50 тыс. в день, сейчас доходит до 58 тыс. То есть дополнительная нагрузка — около 20%, мы нормально ее выдерживаем.

Нынешняя инфраструктура аэропорта в состоянии безболезненно обслуживать 17,5–18 млн пассажиров в год. По итогам 2019-го прогнозируем пассажиропоток около 15 млн. Так что запас прочности еще есть.

Резерв по взлетно-посадочным операциям тоже есть, но в следующем году нужно начинать реконструкцию второй взлетной зоны. Это проект долгосрочный, на 3–5 лет. Если не начать сейчас, потом может быть поздно.

Большие планы

От трех до пяти лет на реконструкцию полосы?

— Мы планируем провести реконструкцию второй летной зоны. Это вторая полоса, новые рулежные дорожки, новые стоянки, грузовой терминал, новая аварийно-спасательная станция, новая система очистки сточных вод, новая система глиссадных огней, то есть изменение параметров трассы по длине. По сути, половина аэродрома строится с нуля.

К 2025 году в случае сохранения нынешних трендов роста пассажиропотока сегодняшняя полоса будет работать в режиме критической нагрузки. Хотелось бы до этого времени завершить реконструкцию второй.

Какова стоимость этого проекта?

— Общая сумма — около $300 млн. Из них около 50% пойдет на полосу, вторые 50% — на инфраструктуру. Проект очистных сооружений достаточно дорогой.

Кабмин Гройсмана принял решение повысить отчисление прибыли "Борисполем" до 90%. Откуда возьмете деньги на такой масштабный проект?

— Это вопрос скорее к Кабмину. Мы будем просить об изменении норматива отчислений. С отчислениями 90% мы этот проект не вытянем. 90% — это ситуация, когда мы можем позволить себе расходные материалы, но не больше.

В этом году мы еще работаем по утвержденному финансовому плану, в котором говорится, что наши отчисления в бюджет составляют 75%, но если мы до 35% направляем на инвестпроекты, они нам засчитываются как дивиденды государству. Мы фактически отчисляем 40%, а 35% можем брать на долгосрочное развитие. Например, сейчас идет строительство перрона. Мы в терминале D создали транзитную зону, достроили паркинг.

По факту тот же паркинг стал долгостроем, хотя это куда менее масштабный проект, чем перекраивание половины аэродрома.

— Чтобы достроить паркинг, нам понадобилось два года. До этого объект стоял незаконсервированным, его пришлось частично разобрать. Были вопросы по несущей способности конструкции. Пришлось переваривать часть опор — одним словом, было много дурной работы.

Ко второй очереди паркинга мы планируем вернуться в 2021 году. Сейчас емкости для стоянок хватает, а достройка второй части будет еще более сложной. В первой очереди хоть было перекрытие, а вторая часть — открытые металлоконструкции, стоящие в незаконсервированном состоянии с 2012 года. Необходимы отдельная экспертиза и отдельное проектное решение. Потом будем думать, что делать дальше.

Павел Рябикин: "Если бы мы не открыли терминал F в марте в существующем виде, в мае в терминале D очереди были бы по 45–50 минут"

Битва за терминал

В марте вы запустили терминал F, коммерческая инфраструктура которого не готова к приему пассажиров. Зачем понадобилось срочно открывать его?

— Если бы мы не открыли терминал F в марте в существующем виде, в мае в терминале D очереди были бы по 45–50 минут, а то и по часу — это вопрос пиковых нагрузок.

В терминале D серьезная проблема со слотами. Три ярко выраженных пика: утренний, вечерний и дневной длительностью по два-три часа. Терминал имеет пропускную способность 27 рейсов в час. У нас в пиковое время 35–36 рейсов. Мы уже не можем использовать пиковые часы по слот-позициям.

Но чтобы к нам летали, необходимо предоставить авиакомпаниям время, которое они хотят. Открытие нового терминала дало такую возможность.

Что касается коммерческой готовности, то это больная тема. У нас сейчас в аренде около 2,5 тыс. кв. м коммерческих площадей, еще столько же подано в Фонд госимущества как то, что можно сдать в аренду. Но на протяжении двух лет ни один конкурс по сдаче площадей в аренду под торговлю в режимной зоне не проводился.

Вы перевели в новый терминал лоукосты. В свое время с подачи МАУ высказывалась идея вообще выделить для Ryanair отдельный аэропорт. Вам не кажется, что физическое отделение пассажиров Ryanair уменьшает транзитный потенциал "Борисполя"? Если бы для Ryanair и МАУ существовала единая транзитная зона, прилетевший из СНГ или Ближнего Востока пассажир мог бы бюджетно улететь в Европу. Сейчас такая возможность ограничена.

— Как правило, лоукост-пассажир — это пассажир point-to-point. Мы можем проследить "скрытый" транзит, когда человек прилетает и улетает по разным билетам. Сегодня таких пассажиров не более 1%.

В 2012 году "Борисполь" и БФ ЭНД ГХ ТРЕВЕЛ РИТЕЙЛ лтд., которой опосредованно владеют немецкий оператор Heinemann GMBH и Артур Гранц, заключили 10-летний договор концессии терминала F. Он еще действует?

— Когда терминал ставили на консервацию, этот договор расторгли. Когда встал вопрос "а мы хотим вернуться", мы не смогли предоставить "БФ-груп" такую возможность. Суд принял решение, что надо проводить новый конкурс. Это стало одной из причин, по которой терминал открыли без коммерческой инфраструктуры. Судебный процесс начался летом прошлого года и длился до апреля или мая нынешнего.

Насколько вы в целом довольны сотрудничеством с Heinemann Duty Free Kyiv?

— Heinemann входит в тройку крупнейших мировых операторов. Нам очень нравится, как там все организовано. С точки зрения продаж и финансового взаимодействия вопросов нет. Однако Heinemann работает с нами не напрямую, и партнеры Heinemann не хотят допускать дополнительных игроков. Такая условная монополия.

Но ведь конкурсы проводит ФГИ.

— Украинская управляющая структура Heinemann почему-то единственная, кто сегодня имеет возможность оперировать этим бизнесом. Притом что свободные площади есть и они переданы ФГИ. Если не проводят конкурс, значит, это кому-то выгодно.

Недавно проводился конкурс на открытие магазина duty free. Компания Гранца на него тоже подавалась, но не выиграла этот тендер.

— О какой площади идет речь? О 5 кв. м или 15 кв. м? А у нас в ФГИ 2,5 тыс. кв. м площадей. На самом деле, у меня к "БФ-груп" и "Киеврианте" (контролируемые Артуром Гранц компании. — Фокус) нет особых претензий. Но то, что не решаются конкурсные вопросы, отражается на доходах предприятия и том, что люди не получают надлежащего сервиса.

Как я понял из вашего недавнего интервью "Лиге", вы считаете, что арендаторы по старым договорам мало платят и арендную ставку нужно повышать. Но если взять последний конкурс, победитель предложил арендную плату 5 тыс. грн за квадратный метр. В "БФ-груп" уверяют, что платят больше.

— Вы не совсем правильно поняли. Доходы от аренды действительно незначительны. Основной наш доход от концессионного сбора. Если мы его разложим на квадратные метры и добавим стоимость аренды, то за квадратный метр арендуемой площади получаем около $400. Это очень хорошие деньги. Мы бережно относимся к таким плательщикам и, еще раз, никаких вопросов к оператору у нас нет. Есть вопрос к организации конкурсов.

Основная надежда

— У нас есть право, как у любой государственной структуры, самостоятельно сдавать в аренду до 200 кв. м. И эти 200 кв. м были сданы до моего прихода. Я могу предполагать, кто там собственники, но я понимаю, что эти рестораны могут принадлежать кому угодно. Доходность от них неплохая. Нас устраивает.

Что касается предварительных договоров, то нельзя путать эти две темы. Вот приходит новая авиакомпания. Ей нужен офис. Чтобы этот офис получить в аренду, она должна пройти полную процедуру в ФГИ. Это иногда затягивается на годы. А авиакомпания соглашается начать полеты лишь в том случае, если будут офис, место для размещения технического персонала и склад под запасные части для самолетов. Мы не можем ждать проведения ФГИ конкурса, потому сдаем площади в аренду по предварительному договору.

Разве у НАБУ возникли вопросы по поводу офисов авиакомпаний?

— Вы спросите у НАБУ, к чему у них вопросы возникли. 95% предварительных договоров не касаются коммерческих площадей в принципе.

Возвращаясь к последнему конкурсу — его выиграла компания, которую контролирует дочь Арона Майберга. Ощущаете ли вы интерес акционеров МАУ стать не только ведущим авиаперевозчиком, но и ведущим концессионером аэропорта?

— Аэропорт — это всегда интересный бизнес. Наверное, собственники МАУ, понимая то, что происходит в аэропорту, заинтересованы в диверсификации рисков. Но правомерно ли говорить о том, что магазин, принадлежащий дочери одного из учредителей, имеет напрямую отношение к МАУ? Наверное, нет.

Насколько безопасно допускать концентрацию доходов предприятия от структур со связанными акционерами? Если их компании обанкротятся, не приведет ли это к краху аэропорта?

— Мы ведем сбалансированную политику авиаперевозок, нашего основного бизнеса. Естественно, для нас очень важен базовый перевозчик. Сегодня это МАУ, на долю которой приходится около 60% перевозимых пассажиров. Это наш главный партнер, в здоровье которого мы заинтересованы. Что касается сопутствующих бизнесов, то авиация — сфера жесточайшей конкуренции с минимальной маржинальностью. Поэтому все авиакомпании диверсифицируют источники доходов. Если посмотреть на структуру доходов Ryanair, они каждого пассажира перевозят с результатом минус $4. Но за счет дополнительных услуг и сервисов получают за пассажира $7–9. МАУ в этом смысле не исключение.

С точки зрения МАУ все понятно. Но что случится с аэропортом, если с МАУ произойдет то же самое, что с "Аэросвитом"?

— Ой, не дай Бог. Я очень надеюсь, что МАУ будет улучшать финансово-экономические показатели, потому что последние два года они действительно давали не очень хорошие результаты по их балансам. Но мы уже видим улучшение load-фактора (загрузки рейсов. — Фокус). Я не знаю, насколько это напрямую влияет на экономику, но считаю, что с такими показателями load-фактора они в ближайшее время выйдут из красной зоны.

На этой неделе Евгений Дыхне стал новым президентом МАУ. Как изменит отношения аэропорта и базового перевозчика переход вашего бывшего зама на "другую сторону силы"?

— KPI любого топ-менеджера — сохранение и увеличение прибыли. Такая задача стоит и перед президентом МАУ. Что касается отношений с аэропортом, то нет более надежного партнера, чем финансово стабильный.