Когда дважды два не к нам: как война влияет на работу украинских компаний

Я возобновила сотрудничество с украинскими компаниями спустя чуть более двух лет после начала полномасштабного вторжения. Сегодня я в основном работаю в регионе стран Персидского залива и Африки. Это не спокойный регион. Там тоже идет война и тоже есть разрушенные города, и я видела их собственными глазами. Сравнивать войны я не буду, это последнее, что нужно делать. И там, и в Украине я много работаю с государственными компаниями. У меня был и опыт сотрудничества или продолжения сотрудничества с частным бизнесом в Украине уже после начала вторжения.

Поэтому я готова поделиться своими мыслями. Не о работе как таковой, а скорее это обратная связь в ответ на вопрос: есть ли возможность трансформации, есть ли внутренняя готовность к трансформации и какие люди нужны для того, чтобы компании преобразовались. Это наблюдения о государственном секторе в целом, не об отдельной компании и не только об Украине.

У госкомпаний в период войны есть "индульгенция", которая заключается в следующем: мы остались, мы работаем, мы боремся, у нас не всё получается, но на то есть объективные причины.

Поэтому требование сделать что-то быстро, очень качественно или, не дай Бог, начать трансформацию, выглядит почти неприлично.

Сначала я думала, что со мной что-то не так. Что я требую каких-то нереальных результатов или перемен. Что, возможно, у меня неверная модель для сравнения. Объясню, какая модель, на мой взгляд, работает. Государство как собственник конкурирует за людей и само устанавливает планку требований. Должность в госкомпании — это вершина карьерного роста, а не запасной вариант. За менеджера платит рынок и, если нужно, его привозят из другой страны. И с него требуют того же, что и от рынка. Сложные обстоятельства не становятся поводом для снижения планки, они должны становиться поводом для её повышения.

Я заметила, что, в принципе, героизм и некомпетентность — не противоположности. Они прекрасно уживаются друг с другом. Это как разноцветный флаг, под которым можно скрыть и то, что ты не умеешь выполнять работу, и то, что у тебя сегодня просто нет сил. А если кто-то хочет спросить, что не так, почему мы не достигаем запланированного, то это странный вопрос. Ведь кто в такое время придирается к таким глупостям.

Есть ещё один момент, и он вполне реальный. Там, где уровень компенсации в госкомпании заметно ниже рыночного, возникают отдельные случаи, которые тянут тренд вниз. Их не большинство, но они заметны. Получается, что государство предлагает героизм, но не обеспечивает удовлетворение базовых потребностей, а дальше каждый решает этот вопрос сам.

Тогда почему это вообще может быть для тебя привлекательным? По двум причинам.

Во-первых, это опыт и название должности. В государственном секторе название должности появляется быстрее, чем в частном. Это не чья-то вина, просто разные темпы. Но название остается с тобой и в дальнейшем.

Вторая причина в резюме не указывается. О ней не говорят вслух. Она не менее рациональна, чем первая.

И если у меня есть стратегия поработать в компании в течение очень ограниченного времени, накопить опыт, получить должность, а на период войны иметь то, о чём не говорят, то ключевые показатели моего успешного существования я уже получила. Зачем мне лезть в трансформационные процессы? Зачем мне пытаться что-то менять? В такой модели это всегда деньги, только выплачиваемые не деньгами.

Поэтому получается, что совокупность факторов — героизм, статус и то, о чём не говорят, — представляет собой некую модель работы, которая, к сожалению, не способствует эффективной реализации сотрудников. И тогда возникает вопрос: о какой трансформации может идти речь?

Так работают не все и даже не большинство. Я видела людей, которые держат на себе целые направления без каких-либо поблажек и не просят за это скидок. Проблема не в количестве. Проблема в том, что такая модель никого не удивляет.

И здесь начинается уже моя личная история работы в Украине во время войны. Потому что не замечать этого трудно. Не сравнивать с существующим стандартом — трудно. Не комментировать, не задавать вопросов — очень трудно. Отпустить это невозможно. То есть отпустить оказалось гораздо хуже, чем не нравиться тем, кто является героем. Это изменило меня, сделало более жесткой, чем я планировала быть. И я до сих пор задаю себе вопрос: это победа или просто цена?

И вот вопрос о проведении реформ и трансформации. Как её осуществить, выдержать, как ею управлять, и нужна ли устойчивость. Для трансформации, чтобы быть в ней — будь то в качестве руководителя или участника, — стойкость заключается в том, чтобы не дать всем остальным факторам, и в первую очередь войне, остановить её. И не дать остановить себя, свою готовность быть её частью, если это необходимо.

Для меня показательна такая метафора. Все знают о существовании таблицы умножения. Многие её помнят. Но почему-то в один прекрасный момент все договариваются, что сейчас нам не до неё. Поэтому два на два может быть три, а иногда сегодня — пять. Стойкость в государственной компании, когда вокруг идет война, — это держаться за таблицу умножения, когда все договорились, что сейчас не время для неё.

Автор выражает личное мнение, которое может не совпадать с позицией редакции. Ответственность за опубликованные материалы в рубрике "Мнения" несет автор.