Анна Чередник: чому нові ресторани в Україні закриваються швидше і як це змінює підходи до управління

У цих умовах багато засновників і менеджерів ресторанного бізнесу консолідують досвід і міжнародні практики задля підвищення операційної ефективності та готовності масштабуватися.

Саме про ці виклики, ключові рішення та трансформацію ринку поговорили з Анною Чередник, операційною керівницею з 15-річним досвідом, Managing Partner ресторану Lemonica у Флориді (США), авторкою власної операційної моделі Operational Efficiency Index (OEI), міжнародною суддею галузевих премій та спікеркою профільних форумів. У її біографії управління 500-місним рестораном у Києві, перезапуск кар’єри в США та робота з операційними моделями, які дають вимірюваний фінансовий результат.

У цій статті аналізуються ключові операційні причини швидкого закриття нових ресторанів в Україні, а також трансформація управлінських підходів під впливом воєнної економіки, зміни споживчої поведінки та глобалізації стандартів сервісу. Аналіз базується на практичному досвіді управління великими ресторанними командами в Україні та США, а також на застосуванні авторської операційної моделі Operational Efficiency Index (OEI), що дозволяє оцінювати ефективність роботи кухні та сервісу як єдиної системи.

Матеріал орієнтований на власників ресторанів, операційних керівників та інвесторів і має на меті сформулювати прикладні управлінські висновки для підвищення стійкості ресторанного бізнесу в умовах зростаючого операційного тиску.

— Анно, ви прийшли в індустрію дуже рано. З чого починався ваш кар’єрний шлях і чому саме hospitality?

— Я потрапила в індустрію у 16 років — тоді це не виглядало як стратегічний вибір. Це була робота в кейтерингу під час тімбілдингів: багато руху, чітка координація, швидкі рішення. Практика показала, що добре організована зміна та чітка координація процесів мають вирішальний вплив на якість сервісу та ефективність роботи команди.

Пізніше, вже після університету, був вибір між роботою перекладачки й рестораном у центрі Києва. Я обрала зал. Це був період перед Євро-2012, шалений темп, різна публіка, високі очікування. Досвід управління показав, що ресторанний бізнес є складною операційною системою, яка потребує чіткого управління увагою, процесами та відповідальністю.

З цього моменту індустрія перестала бути для мене тимчасовою. Я побачила в ній складну систему, де можна зростати професійно, а не просто відпрацьовувати зміну.

— Який етап був для вас переломним з точки зору управлінського мислення?

— Думаю, що це був період роботи в ресторані «Прага» в Києві. Масштаб закладу дуже швидко розставляє все на свої місця. П’ятсот посадок, понад двісті співробітників, банкетний напрям і складна логістика не залишають простору для ручного управління. У якийсь момент стає очевидно, що особиста присутність керівника не вирішує системних проблем.

Саме в цей період було сформовано підхід до побудови формалізованих процесів для кухні, сервісу, закупівель та інвентаризацій, що стало необхідною умовою операційної стабільності закладу такого масштабу.

Пізніше цей досвід став основою для роботи вже у Сполучених Штатах. Хоча регуляторні вимоги та трудові правила там інші, сама логіка управління не змінюється. Якщо процеси не вибудувані, керівник постійно змушений гасити пожежі. Але якщо система працює, команда може тримати результат без постійного ручного втручання.

— Ви також залучені до міжнародних професійних премій як суддя і публікуєте наукові матеріали. Яку роль це відіграє у вашій практичній роботі?

— У практичній роботі це безпосередньо допомагає приймати більш зважені рішення і чіткіше пояснювати їх командам та партнерам. Ресторанна індустрія довгий час трималася на інтуїції та особистому досвіді. Багато рішень працюють «на відчутті», але щойно мова заходить про масштабування, інвестиції або роботу на різних ринках, цього вже недостатньо. Потрібні зрозумілі підходи, спільна мова й критерії, за якими можна оцінювати управлінські рішення.

Наукова публікація про стратегічне управління в мультикультурному середовищі стала для мене способом зафіксувати практичні речі, з якими оператори стикаються щодня, але рідко формулюють у чіткі моделі.

Суддівська роль у міжнародних преміях дає іншу перспективу: переглядаючи десятки кейсів, дуже добре видно різницю між вибудуваною системою і разовим успіхом, який складно повторити.

— Ви фактично перезапустили кар’єру після переїзду до США. Що було найскладнішим у цьому процесі?

— Найскладніше — прийняти, що твій попередній статус нічого не гарантує. Я приїхала в США з великим досвідом, але без локального контексту, без нетворку і з іншими правилами гри. Довелося починати з позиції нижчої, ніж та, яку я займала раніше, і багато слухати.

Американська модель сильно відрізняється: інше трудове законодавство, культура чайових, комплаєнс, інспекції. Те, що в Європі або Україні вирішується управлінським рішенням, тут часто має чітку регуляторну рамку. І її потрібно знати досконало.

З іншого боку, цей «ресет» зробив мене набагато точнішою. Робота в регуляторному середовищі США підсилила необхідність опори на дані, прості KPI та регулярні управлінські ритми як основу прийняття рішень. У результаті, коли я перейшла до Lemonica, ці підходи швидко дали вимірюваний ефект у собівартості, швидкості подачі та стабільності команди.

— Lemonica часто наводять як приклад операційного зростання. Які управлінські рішення дали відчутний результат?

— Найсильніший ефект дала не окрема зміна, а системна робота з процесами. Меню проаналізовано як портфель активів: від «героїв» з високою маржею і оборотністю до позицій, що розмивають прибуток—із чітким ABC-поділом і ціновою архітектурою за станціями. Деякі позиції перестали існувати, інші отримали нову калькуляцію. Частину страв залишили свідомо, розуміючи їхню роль для бренду, а не для обороту. Такий підхід відповідає логіці портфельного управління активами та дозволяє оцінювати меню і персонал з точки зору операційної ефективності, а не інтуїтивних рішень.

У роботі з командою ключовим стало планування змін від реального навантаження залу. Завдяки цьому люди краще розуміють, чому ухвалюються ті чи інші рішення, і це знімає напругу, яка зазвичай супроводжує розмови про витрати на персонал.

Важливим став і регулярний робочий ритм. Короткі зустрічі з конкретними задачами замінили хаотичні обговорення проблем постфактум. За кілька місяців це дало дуже сильний результат: ключова кухонна команда залишилася повністю стабільною, без добровільних звільнень. Для ресторану це показник не менш важливий, ніж фінансові метрики.

— Чому нові ресторани в Україні закриваються швидше і як це змінює підходи до операцій?

— Більшість закладів стикаються з дуже жорстким зіткненням очікувань і реальності. На старті часто є сильна ідея, продуманий дизайн, інколи навіть хороша кухня, але немає чіткого уявлення про щоденну економіку. В умовах війни, скороченого трафіку та нестабільної платоспроможності гостей ці прогалини проявляються значно швидше, ніж кілька років тому.

Ринок більше не залишає часу на «дорослішання» в процесі. Якщо заклад з перших місяців не розуміє власну фінансову модель і не керує навантаженням, він стає вразливим. Те, що раніше можна було компенсувати зростанням потоку гостей, сьогодні просто не працює.

Це змінює саму логіку запуску ресторанів. Власники змушені думати про операції ще до відкриття, рахувати сценарії, тестувати меню малими обсягами і приймати рішення на основі цифр, а не інтуїції. У нинішніх умовах виживають ті, хто з самого початку ставиться до ресторану як до керованої системи, а не як до творчого проєкту.

— Анно, зважаючи на ваш досвід роботи як в Україні, так і в США, чим сьогодні живе ресторанна індустрія у 2025 році?

— Якщо коротко — індустрія перестала пробачати інтуїтивність. Ще кілька років тому ресторан міг триматися на сильному шефі, харизматичному власнику або просто на вдалому місці. Сьогодні цього недостатньо. Зростання собівартості, тиск на маржинальність, кадровий голод і жорсткі вимоги до комплаєнсу змушують операторів працювати як бізнес, а не як красива ідея.

Водночас гість став більш уважним. Він не завжди формулює це словами, але точно відчуває коли у закладі відбувається якийсь хаос. Швидкість подачі, стабільність смаку, реакція на помилки, чистота, логіка простору — все це частини однієї системи. І якщо система не зібрана, жоден маркетинг її не врятує.

Ще один важливий момент — глобалізація стандартів. Навіть локальні ресторани сьогодні порівнюють не з сусідами по вулиці, а з досвідом подорожей, delivery-платформ, мережевих брендів.

— І наостанок: що сьогодні є головним викликом для ресторанних керівників?

— Аналіз практики ресторанного управління в Україні та США свідчить, що сучасний ресторанний бізнес більше не може існувати в режимі інтуїтивних рішень і постійного ручного контролю. Умови 2025 року — зростання собівартості, кадровий дефіцит, регуляторний тиск і зниження споживчої терпимості до операційних помилок — вимагають переходу до системного мислення.

Ключовими чинниками стійкості стають:

— формалізація операційних процесів ще на етапі запуску;

— управління персоналом як економічною, а не виключно HR-категорією; — прозора фінансова модель з регулярним аналізом витрат і навантаження;

— інтегроване управління кухнею та сервісом як єдиною операційною системою.

Практика показує, що ресторани, які впроваджують структуровані операційні моделі та працюють з даними, а не з інтуїцією, демонструють вищу стабільність, кращу утримуваність команд і здатність масштабуватися навіть у кризових умовах. У поточному ринковому середовищі саме системний підхід до управління стає вирішальним фактором виживання і розвитку ресторанного бізнесу.