До реформы многие банки были звеном в цепочке олигархических корпораций, — замглавы НБУ Владислав Рашкован

Нацбанк называют одним из наиболее реформировавшихся госорганов в Украине. За внутреннюю реформу НБУ отвечает Владислав Рашкован, заместитель Валерии Гонтаревой. В Нацбанк он пришел в апреле 2014 года из бизнеса. До этого был членом правления банка UniCredit Украина.

Кадры решают

Что изменилось в Нацбанке с марта 2014 года?

— Во-первых, Нацбанк стал местом, где люди хотят работать. У нас постоянный поток желающих работать в организации. Среди нас есть профессионалы такого уровня, которых раньше я даже не мог представить работающими в Нацбанке. Второй позитивный момент — наш диалог с банковской системой, которая начала воспринимать НБУ по-другому. Сильным банкам выгодно иметь сильный Национальный банк, с которым можно вести профессиональный диалог. И мы видим, как уважение банковского сообщества к нам растет. Третий позитивный для меня момент — это новый подход к управлению кадрами. Мы полностью перестраиваем HR-процесс внутри организации, то есть меняем ее внутреннюю культуру.

Подробнее о кадрах. Вы с собой привели новых людей из бизнеса?

— С моего предыдущего места работы (Укрсоцбанк (UniCreditBank). — Фокус) я ни одного человека не пригласил в НБУ. Однако, когда я недавно проанализировал, сколько людей к нам пришло из коммерческих структур, обнаружил, что из моей предыдущей организации у нас работает уже около 20 человек. Большинство сотрудников, пришедших из бизнеса, ранее работало в международных банках. И, что очень важно, они пришли не только на руководящие должности, но и на позиции специалистов в риск-менеджменте, надзоре, подразделениях монетарного блока, коммуникациях. Примечательно, что в НБУ на работу переходят не только банкиры, но и представители других отраслей.

Каков средний возраст новых людей в Нацбанке?

— Чаще всего это молодежь. Среди тех, кто пришел на позиции специалистов, преобладают очень молодые люди до 30 лет. Возраст новых руководителей — от 30 до 45 лет.

С какой мотивацией они приходят в Нацбанк?

— Эти люди разделяют систему ценностей Нацбанка, ратуют за повышение прозрачности регулятора, являются патриотами Украины и делают все возможное для роста своего профессионализма. Они считают себя частью команды.

Легко ли им работается в Нацбанке по сравнению с частным бизнесом?

— Я видел уже нескольких людей, которые ушли, не выдержав нашего темпа. А некоторые говорят, что никогда в таком темпе не работали. И хотя я привык работать интенсивно, даже для меня скорость внутренних изменений является высокой. Но благодаря подобным усилиям команды процесс трансформаций, который банки обычно проходят за 4–5 лет, мы прошли за 1,5 года.

Часто ли возникают конфликты между старыми и новыми кадрами в Нацбанке?

— Между старым и новым поколениями сотрудников Нацбанка точно нет никаких конфликтов. Но некоторые проблемы в коммуникациях могли появляться, например, из-за неравномерного распределения информации в организации. Сейчас, когда мы автоматизируем внутренние процессы документооборота и обмела информацией, в т. ч. статистической, нужные данные можно найти беспрепятственно. Раньше информация могла быть где-то спрятана, а заинтересованный специалист, ничего о ней не зная, мог начать с нуля делать что-то свое. Например, когда я пришел в НБУ и передо мной стояла задача трансформации организации, я спросил, делал ли ранее кто-либо что-то подобное. Оказалось, что за такую задачу уже брались дважды. В 2004 году, когда главой НБУ был Тигипко, после нескольких месяцев работы над вопросом все забылось. Второй раз к идее трансформации вернулись в 2009 году — тогда в банк приезжал иностранный специалист из Банка Норвегии, который дал некоторые идеи по трансформации банка. Их можно было озаглавить следующей фразой: "Так жить нельзя". Я попросил показать этот документ, его нашли с большим трудом. Но он оказался очень интересным. Поэтому я пригласил этого человека для работы над концепцией реформ.

Среди сотрудников Нацбанка нет оппозиции реформам?

В Нацбанке действительно нет оппозиции — люди работают для достижения общей цели. Давайте лучше посмотрим вокруг. Как вы думаете, люди, которые создавали банки для того, чтобы собирать депозиты и финансировать свой собственный бизнес, будут поддерживать реформы? А коррупционеры, которым нужны наличные и банки, отмывающие для них деньги, разве будут заинтересованы в реформах? Ведь успешное проведение реформы финсектора сделает такие схемы невозможными. А черный рынок, которому нужно обналичивание денег? А собственники банков и политики, которые хотят скрываться за мнимыми офшорными структурами и не показывать владение банками? А крупные заемщики, которые уверены, что в случае проблем с погашением кредита можно дать взятку судье и признать кредитный договор недействительным. Вот от них как раз и исходит противостояние реформам.

Перечисленные группы лиц оказывают давление на сотрудников НБУ?

— Ко мне они точно не приходят. Знаю, что к другим руководителям Нацбанка тоже не идут. Но механизмы влияния у них, к сожалению, есть не только за счет входа сюда. Например, можно каждый день в прессе поливать Нацбанк грязью и создавать впечатление, что якобы здесь что-то происходит не так. Многочисленным группам, заинтересованным в очернении НБУ, было удобно жить в прошлой системе. А те реформы, которые проводит НБУ, Минфин, Минэкономразвития, Минюст, Минагрополитики, Мининфраструктуры приводят к тому, что эти группы интересов очень сильно страдают. Я называю их словом Система. И было бы недальновидно надеяться, что система не станет бороться против людей, которые ее разрушают.

Приходилось увольнять сотрудников Нацбанка из-за злоупотреблений или коррупции?

— Главная проблема у нас в другом. При передаче какой-либо функции из регионального офиса центральному аппарату может получиться, что в регионе функцию уже не выполняют, а центральный аппарат ее еще не забрал — я называю это хаос. Или же центральный аппарат может взять на себя функцию, которую еще не прекратили выполнять в регионе, — это неэффективность. Функции, которых еще не коснулись реформы, я называю "спящим царством". То же касается и кадрового обеспечения: функцию из региона могут передать тогда, когда людей для ее выполнения в центральном аппарате еще нет. Кроме этого, нормативно-законодательное обеспечение может приниматься с опозданием. Наша цель — синхронизированная трансформация. У нас есть офис, который над этим работает. Но если в какой-то момент руководитель подразделения допустил просчет в синхронизации, заинтересованные лица могут воспользоваться подобными внутренними проблемами, связанными с трансформацией. Следствием могут стать факты мошенничества и злоупотребления, которые мы стараемся выявлять и пресекать.

Усушка и утруска

В чем суть преобразований в НБУ?

– Во-первых, появилась цель концентрироваться только на ключевых задачах — обеспечении монетарной и финансовой стабильности, работе на открытых рынках для реализации монетарной политики, организации системы наличных и безналичных платежей. Во-вторых — упростить все, что не относится к ключевым функциям Нацбанка. Это касалось собственной типографии, автопарка из 554 автомобилей вместе со службой, которая их обслуживала, внутренних медпунктов по 600 кв. м и т. д. Как я понимаю, подобная большая организация создавалась не только ради привилегий, но и для удобства закупок. Да и закон о госзакупках (в том виде, в котором он был в прошлом) стимулировал производить какие-либо продукты и услуги внутри организации, вместо того чтобы закупать их. В итоге формировалась большая организация с огромной сервисной службой внутри.

Как мы оценили, в НБУ из 11,8 тыс. сотрудников на начало 2014 года неключевыми функциями занималось 6,7 тыс. человек (57% штата. — Фокус). И это даже не говоря о функции поддержки (бэк-офис, бухгалтерия и т. п.). Например, в НБУ было 700 бухгалтеров. А коммерческие банки, которые пять лет назад имели в штате от 250 до 400 бухгалтеров, уже сократили их штат до 50–100 (в 4–5 раз. — Фокус).

Бросалась в глаза обособленность подразделений, каждое из которых внутри себя дублировало практически все поддерживающие функции. Например, в хозяйственном блоке НБУ был собственный HR (кадровая служба), свои юристы, отдельная бухгалтерия и баланс. У нас было 16 подразделений, которые занимались сбором отчетности из банков — в каждом блоке, 54 отдела методологии, были скрытые отделы ИТ во многих департаментах. То есть каждое подразделение представляло собой отдельный блок с самодостаточной структурой, а в регионах действовали такие же подразделения, дублирующие большинство функций центрального аппарата. Такая модель критически неэффективна из-за сильного разрастания штата и потери компетенции персонала. Ведь когда сотрудники не развиваются в едином центре компетенции юристов, бухгалтеров и т. п., теряется возможность реализовать единую политику в организации.

То есть вам пришлось серьезно сократить штат?

— Неключевые подразделения мы разделили на два больших блока и работаем над их оптимизацией. Сегодня за счет упразднения неключевых функций штат сокращен на 5,45 тыс. человек, а до конца года запланировано сокращение еще более 1,2 тыс. человек. С другой стороны, я напрасно надеялся, что быстро удастся оптимизировать сферу отчетности. Все закончилось тем, что каждое подразделение доказывало на семи страницах, что именно они являются собственниками информации и им это крайне необходимо для осуществления основных функций. Но сегодня мы полностью перестраиваем этот процесс — собственником информации в НБУ теперь является одно подразделение. Этот департамент занимается обеспечением своевременности, логики и качества предоставления статистической отчетности в НБУ. Все остальные подразделения становятся внутренними клиентами его продуктов.

Есть проблемные участки, реформировать которые не получается?

— У меня есть один блок, который я не смог поменять. Это регуляторная деятельность (процесс подготовки и выпуска регуляторных актов НБУ. — Фокус). Я хочу выстроить процесс совсем не так, как это происходит сегодня. Все должно начинаться с анализа самой проблемы — я хочу видеть качественное исследование проблематики, сделанное экспертами рынка. Далее меня интересует международный опыт решения проблематики. Не надо думать, что Украина уникальная страна — многие страны проходили в разное время похожие кризисы и решали похожие задачи. Этот опыт надо каталогизировать и изучать. Далее необходимо прийти к концептуальной позиции относительно того, чего мы хотим добиться (сократить или увеличить, разрешить или запретить, упростить или усложнить и т. п.). Конечно, с моделированием эффекта для финансовой системы.

Что завтра

Заглянем в будущее. К чему приведет реформа банковской системы лет через пять?

— Главное, чтобы банковское дело за этот период стало бизнесом, приносящим адекватную прибыль на капитал, вложенный собственниками банков. Ведь до этого многие локальные банки служили всего лишь звеном в цепочке создания стоимости олигархических корпораций. Я уверен, что через пять лет банков у нас станет меньше, но они будут более стабильными, более капитализированными, а уровень менеджмента и корпоративного управления в них будет гораздо выше.

Что от этого выиграют граждане — клиенты банков?

— Уверен, что граждане Украины выиграют, во-первых, от более взвешенной и обдуманной монетарной политики НБУ, которая должна привести к невозможности значительных колебаний уровня цен в стране, что в среднесрочной перспективе приведет к повышению благосостояния людей.

• Читайте также: Украинская экономика — это истощенная корова. Дайте ей вздохнуть, а потом требуйте, — Григол Катамадзе

Во-вторых, организация сильной системы надзора на фоне повышения уровня финансовой грамотности должна снизить риски асимметрии информации о банках. Благодаря прозрачности деятельности НБУ клиенты банков должны знать всю доступную информацию о банках и быть уверены, что эта информация является достоверной. Следовательно, они безбоязненно могут повышать уровень своих сбережений в банковской системе.

И в-третьих, надеюсь, что уменьшение процентных ставок по кредитам за счет снижения кредитного риска в экономике (в т. ч. за счет более действенной защиты кредиторов и формирования позитивных кредитных историй в кредитных бюро) должно сделать кредит более доступным, как для компаний, так и для самих граждан. И это послужит одним из драйверов экономического роста. Над этими задачами и работаем вместе с командой НБУ. У нас отличная команда. И все у нас получится.

Фото: Юлия Березовская