Перш ніж керувати клініками естетичної медицини, Маргарита Кузьмічова продавала годинники за десятки тисяч доларів у люксових бутиках. Звідти вона винесла переконання, що ставлення до клієнта можна виміряти й побудувати як систему. Коли вона перенесла цей підхід в естетичну медицину, одна клініка за два роки збільшила виторг на 22,8%, вдвічі скоротила плинність персоналу й пройшла зовнішню перевірку без жодного зауваження.
Маргарита — управлінка з багаторічним досвідом операційного керівництва, яка вибудувала систему роботи для мережі клінік естетичної медицини, свій підхід вона зводить до п'яти принципів управління.
Принцип перший: що не вимірюється, того не існує
Коли Маргарита взяла на себе управління клінікою, багато процесів трималися на інерції, без вимірювання результатів. Вона почала вимірювати те, що доти ніхто не рахував, — і за два роки клініка знизила собівартість матеріалів на 22%, підняла повернення пацієнтів із 41% до 60%, а виторг на одного співробітника зріс удвічі. З цього починається її перший принцип управління.
Будь-який процес у клініці — від запису пацієнтів до обліку матеріалів — Кузьмічова вважає налагодженим лише тоді, коли може відповісти на три речі. Що в ньому вимірюють, як часто, і що роблять, коли показник просідає.
Більшість клінік збирають дані: виторг, кількість пацієнтів, середній чек. Але лічені з них мають заготовлену дію на випадок, коли цифра падає.
У клініках, якими керує Маргарита, кожен показник закріплений за конкретною людиною, і на кожне відхилення є визначена дія. Повернення пацієнтів, кількість відгуків і конверсію в програму лояльності ведуть окремі адміністратори й переглядають щотижня. Коли собівартість матеріалів починає рости, керівниця відстежує, де постачальники підняли ціни, і переглядає закупівлю. Коли просідає повернення пацієнтів, команда розбирає, на якому етапі втрачає людину — телефонний дзвінок після процедури, запис на наступний візит чи нагадування тим, хто давно не приходив. Показник перестає бути записом у звіті й стає сигналом, який запускає конкретну роботу конкретної людини.
Принцип другий. Відповідальність — це повага, а не контроль
Найбільшою помилкою в управлінні Кузьмічова вважає ставлення до відповідальності як до способу контролювати людей, яким не довіряють. Вона бачить у ній протилежне.
До того як Маргарита перейняла управління клінікою, відповідальність у команді була розмита. Вона прийшла в мережу у 2024 році на посаду операційної директорки — і одразу побачила головну проблему: обов'язки лежали на всіх одразу. Асистенти працювали спільно, тож коли щось йшло не так, спитати було ні з кого. Адміністратори теж ділили стійку на всіх — ні в кого не було особистих цілей за поверненням пацієнтів чи оцінок задоволеності.
Кузьмічова дала кожній ролі власну зону. Кожен адміністратор дістав особисті показники — повернення пацієнтів, генерацію відгуків, конверсію в програму лояльності — з щотижневим контролем і щомісячними зустрічами віч-на-віч. Але за цими показниками стояла й конкретна вигода для самого співробітника. Результат кожні 90 днів впливав на перегляд зарплати, а сильні працівники швидко росли в посаді. Одна з адміністраторок, яка прийшла без досвіду в естетичній медицині, за рік почала навчати новачків.
Плинність персоналу впала на 52%. Команда, за словами Кузьмічової, сприйняла зміни не як тиск, а як ясність — уперше в кожного з'явилися власні цілі, власне визнання і власна зона відповідальності.
Принцип третій. Досвід пацієнта — це система, а не характер персоналу
«Мені кажуть: пацієнти нас люблять, бо в нас чудові люди. А я питаю — що буде, коли чудовий працівник звільниться чи піде у відпустку? — каже Маргарита. — На окремих людях сервіс не тримається. Треба збудувати так, щоб про пацієнта дбали однаково незалежно від того, хто сьогодні на зміні».
Тому сервіс у її клініках розкладено на дії, незалежні від настрою окремого співробітника. Пацієнта вітають на ім'я протягом восьми секунд, ще до стійки. Якщо очікування довше за п'ять хвилин, адміністратор підходить першим. Кожному після процедури телефонують протягом доби — жива людина, яка заздалегідь переглянула картку й знає, яку процедуру пацієнт робив і якого результату хотів.
«Пацієнт не має відчувати, що після надання послуги про нього забули, — пояснює Кузьмічова. — Він має відчувати, що в нього є команда, яка його знає й сама вийде на зв'язок».
Повернення пацієнтів у клініці зросло з 41% до 60%, а рейтинг у Google — з 4,7 до 4,8.
Принцип четвертий. Розрив між «знати» і «робити» — там втрачається все
Фахівчиня з операційного управління не зустріла жодної клініки, де люди не знали б, як треба працювати. Усі знають, що пацієнта треба вітати привітно, що після процедури варто передзвонити, що матеріали слід рахувати. Розрив завжди в іншому — між тим, що всі знають, і тим, що роблять щодня.
Закрити цей розрив, за її словами, і є вся суть управління. Тому навчання в клініках Маргарити побудоване як практика, доведена до автоматизму. Знати протокол недостатньо — його відпрацьовують, доки він не стане звичкою. Новий адміністратор проходить чотиритижневу програму: спершу рольові сценарії, потім робота з пацієнтами, наприкінці — іспит із прохідним балом 80%, і лише після нього допуск до самостійної роботи.
Той самий принцип керівниця застосовує до розвитку персоналу. Вона згадує адміністраторку, яка прийшла без досвіду в естетичній медицині. За перші три місяці та пройшла всю програму, але повернення пацієнтів у неї трималося на 48% — нижче за стандарт клініки. Замість того, щоб шукати заміну, Кузьмічова склала для неї індивідуальний план: відпрацювання розмови про програму лояльності, дзвінки в щоденному чеклісті з контролем. До шостого місяця повернення в цієї адміністраторки піднялося до 63%, вище за середнє в клініці. Ще за пів року вона почала навчати новачків.
«Найшвидший спосіб глибоко засвоїти щось — почати цього навчати, — пояснює операційна директорка. — Тому я дала їй цю роль свідомо. Хотіла, щоб вона побачила: її зростання важить більше за власний результат».
Принцип п'ятий. Система має працювати без тебе
Останній принцип Кузьмічова вважає перевіркою для всіх попередніх. Вона керує чотирма клініками одночасно й не може бути в кожній щодня. Тому все, що вона будує, має працювати однаково незалежно від того, який лікар сьогодні в кабінеті, який адміністратор за стійкою і чи зайшла вона сама вранці в клініку.
«Щойно я стаю потрібна системі щодня, щоб та працювала, — означає, що системи я не збудувала, — каже Кузьмічова. — Хороша структура тримається на правилах і ролях, а не на присутності керівника».
Звідси її погляд на планування. Більшість власників клінік, за спостереженням управлінки, починають з очевидного — маркетингу, обладнання, реклами. Вона радить починати з іншого: зі щоденного ритму, який тримає команду. Ранкова коротка нарада перед першим пацієнтом, розбір дня перед закриттям, щотижнева зустріч, де показники бачить уся команда. Це коштує нуль, але саме на цьому фундаменті тримається все інше.
«Систему легко збудувати з нуля, коли культура ще не сформувалася, — пояснює Кузьмічова. — Вибудувати відповідальність там, де її не було, у рази важче. Тому я завжди раджу починати з дисципліни, а вже потім додавати складніше».
Такий підхід Кузьмічова протиставляє швидким рішенням заради миттєвого результату. Клініка, яка тримається на щоденному ритмі, переживає і зміну персоналу, і відсутність керівника, і зростання. За два роки виторг клініки під її управлінням зріс на 22,8% і втримався наступного року — попри несприятливі економічні умови.
Свою методику Кузьмічова описала в наукових публікаціях і масштабує далі: сьогодні за її системами працюють клініки за межами власної мережі. Вона доводить, що управління в естетичній медицині можна поставити на ті самі рейки, що й у будь-якій зрілій індустрії, — і що досвід, привезений з України та відшліфований у США, працює однаково в мережі з чотирьох клінік і в салоні з одним кабінетом.