Від культурних бар'єрів до спільних цілей: досвід Марії Ноги в управлінні міжнародними командами

Про те, як реалізувати ці принципи на практиці, розповідає Марія Нога – фахівчиня з управління людськими ресурсами та HR Business Partner міжнародної технологічно-консалтингової компанії, яка має досвід роботи з командами в Європі, Азії та Америці.

«Емпатія – це дуже важлива основа взаємодії у колективі, але її недостатньо. Менеджер може щиро поважати культурні відмінності, але якщо він не вміє адаптувати стиль комунікації, чітко встановлювати очікування, давати зрозумілий feedback і створювати єдині правила взаємодії, команда все одно може стикатися з непорозуміннями», – пояснює Марія.

Вплив культурних відмінностей на робочі процеси

Марія має досвід роботи з різнокультурними командами, де відмінності в нормах поведінки помітно впливали на щоденну взаємодію.

Наприклад, в одному з міжнародних проєктів частина команди звикла до прямої та відкритої комунікації, тоді як інші сприймали такий стиль як занадто різкий. Те, що для одних було швидким і прямим обговоренням робочої проблеми, для інших звучало як особиста критика. Згодом це почало створювати напруження та впливати на готовність колег взаємодіяти.

Інший випадок стосується різного ставлення до управлінської ієрархії. Співробітники з одних культур легко ставили запитання та відкрито висловлювали незгоду з керівником, тоді як інші, зокрема в командах Японії та В’єтнаму, могли надавати перевагу більш стриманому формату спілкування. Таке мовчання на загальних зустрічах іноді помилково сприймалося як згода або відсутність ініціативи.

«Одна з поширених управлінських помилок – оцінювати поведінку людей виключно через власні культурні норми. Мовчання не завжди означає згоду, а прямолінійність не обов’язково свідчить про неповагу. Перш ніж робити висновки про мотивацію чи залученість працівника, важливо зрозуміти, як він звик комунікувати та взаємодіяти з керівництвом», – каже фахівчиня.

Щоб вирішити такі ситуації Марія працювала з менеджерами над адаптацією форматів взаємодії. Зокрема, було запроваджено регулярні one-on-one зустрічі, більш структуровані способи збору зворотного зв'язку та спільні правила проведення командних обговорень. Важливим принципом залишалося збереження єдиних стандартів роботи незалежно від культурного походження співробітників.

«Я завжди розділяю два поняття: що ми очікуємо від людини і як ці очікування доносимо. Стандарти продуктивності, відповідальності та професійної поведінки мають бути однаковими для всіх, а спосіб комунікації потрібно адаптувати до індивідуальних особливостей людини», – пояснює Марія.

Відчуття єдиної команди

Окрім чітких правил та адаптованої комунікації не менш важливо створювати можливості для неформальної взаємодії між працівниками з різних країн, часових поясів та департаментів.

У 2019 році співробітники компанії взяли участь у міжнародному велосипедному челенджі, до якого долучалися представники великих технологічних компаній. Цей досвід продемонстрував, що спільна фізична активність може об’єднати людей поза межами звичних робочих процесів.

У 2020 році пандемія COVID-19 змусила компанії масово переходити на віддалений формат роботи. У зв’язку із цим виникла потреба в нових інструментах підтримки залученості та корпоративних зв’язків.

Для працівників компанії створили Company-Wide Sports Challenge. Це глобальний корпоративний спортивний проєкт, ініціаторкою та керівницею якого стала Марія Нога. Вона відповідала за його концепцію, організацію та реалізацію спільно з командою.

«Коли почалася пандемія і всі перейшли на віддалену роботу, питання залученості співробітників та відчуття приналежності до команди стало особливо гострим. Ми хотіли створити ініціативу, до якої могли б долучитися люди з будь-якої країни, незалежно від посади, департаменту чи рівня фізичної підготовки. Для нас було важливо, щоб це був спільний досвід, який допомагає людям відчувати себе частиною однієї компанії», – пригадує Нога.

Company-Wide Sports Challenge проводиться двічі на рік – навесні та восени, триває три тижні та об’єднує в середньому 240–270 учасників із різних міжнародних локацій компанії. За загальної чисельності персоналу близько 940 осіб це становить 26–29% співробітників.

Учасники користуються мобільним застосунком Activy, у якому можуть фіксувати різні види фізичної активності: біг, ходьбу, велосипедні поїздки, силові та кардіотренування. За кожну активність нараховуються бали, а переможці в окремих категоріях отримують винагороди – сертифікати, які можна використати на спортивне обладнання, тренування або програми підтримки здоров’я.

Проєкт не обмежується спортивними подіями. У межах челенджу проводяться інформаційні вебінари з тренерами, фахівцями з ментального здоров’я та іншими експертами. Окремим простором для спілкування є корпоративний Slack-канал, де співробітники діляться фотографіями тренувань, порадами, особистими досягненнями та жартами.

Особливістю Company-Wide Sports Challenge є активна участь представників вищого керівництва, включно з CEO компанії. Керівники долучаються як до спортивних активностей, так і до неформального спілкування з іншими учасниками.

«Одна з найцінніших речей у цьому проєкті – можливість об’єднати людей, які можуть взагалі не перетинатися у своїй щоденній роботі. Коли CEO, керівник департаменту та інженер із різних країн беруть участь в одному челенджі, діляться результатами, підтримують, звичні організаційні бар’єри стають менш відчутними. Люди починають бачити одне одного не лише через посади та професійні ролі, а й через спільні інтереси», – пояснює Марія.

Ініціатива отримала позитивні відгуки співробітників у внутрішніх каналах комунікації та опитуваннях Peakon, які компанія використовувала для оцінювання досвіду й залученості персоналу. Регулярне проведення Company-Wide Sports Challenge та участь приблизно чверті колективу зробили його помітною частиною внутрішнього корпоративного життя.

Поради менеджерам

З огляду на свій багаторічний досвід роботи з персоналом у компаніях, менеджеру, який вперше починає керувати глобальною або мультикультурною командою, Нога порадила б перш за все домовитися про спільні принципи роботи. Не варто припускати, що всі однаково розуміють, як швидко потрібно відповідати, як проходять зустрічі, де фіксуються рішення або як давати зворотний зв’язок. Вона каже, що у її практиці міжнародні команди працювали значно стабільніше, коли всі принципи були проговорені заздалегідь, а не формувалися хаотично вже після перших непорозумінь. Також потрібно створити кілька каналів для комунікації й не покладатися лише на загальні зустрічі.

Важливо не поспішати інтерпретувати поведінку через власні культурні норми. Марія у співпраці з менеджерами завжди намагається підібрати формат взаємодії відповідно до потреб працівника, не знижуючи вимог до його роботи.

У перші тижні на новому місці фахівчиня порадила б менеджеру сфокусуватися на трьох речах: встановити спільні правила та очікування, провести індивідуальні розмови з кожним членом команди й зрозуміти, як люди звикли комунікувати, приймати рішення та отримувати фідбек. Саме це, на її думку, найшвидше створює основу для довіри й ефективної роботи.

Управління мультикультурними командами потребує значно більшого, ніж просто емпатії та поваги до культурних відмінностей. Ефективний менеджер має розуміти, як саме ці відмінності впливають на комунікацію, зворотний зв’язок, прийняття рішень і взаємодію в колективі, та відповідно формувати стратегії менеджменту. Водночас важливими лишаються збереження єдиних стандартів роботи й очікувань для всіх. Потрібно сформувати однакові вимоги до результату, адаптуючи спосіб їх донесення до конкретної людини. Культурне різноманіття можна перетворити з потенційного джерела непорозумінь на переваги команди, якщо у підході до працівників поєднати емпатію, чіткі правила, відкриту комунікацію та гнучкий підхід.