Коли два на два не до нас: як війна впливає на роботу українських компаній

Я повернулась до співпраці з українськими компаніями через два з лишком роки після початку повномасштабного вторгнення. Основна моя робота сьогодні в регіоні країн Затоки та Африки. Це не тихий регіон. Там теж є війна і теж є зруйновані міста, і я бачила їх на власні очі. Порівнювати війни я не буду, це останнє діло. І там, і в Україні я багато працюю з державними компаніями. Був у мене і досвід співпраці або продовження співпраці з приватним бізнесом в Україні вже після початку вторгнення.

Тому я готова поділитися тим, що я думаю. Не про роботу як таку, а скоріше це зворотний зв'язок на запит: чи є можливість трансформації, чи є внутрішня готовність до трансформації, і які потрібні люди для того, щоб компанії трансформувалися. Це спостереження про державний сектор загалом, не про окрему компанію і не тільки про Україну.

Держкомпанії в період війни мають індульгенцію, яка дуже проста: ми залишились, ми працюємо, ми боремось, у нас не все виходить, але на то є обʼєктивні причини.

Тому вимога зробити щось швидко, дуже якісно, або, не дай Бог, запустити трансформацію виглядає майже непристойно.

Спочатку я думала, що щось не так зі мною. Що я вимагаю якісь космічні результати або зміни. Що, можливо, у мене неправильна модель для порівняння. Поясню, яка модель, на мою думку, працює. Держава як власник конкурує за людей і сама тримає планку вимог. Посада в держкомпанії це топ кар'єрне досягнення, а не запасний варіант. За менеджера платять ринок і, якщо треба, везуть його з іншої країни. І питають з нього як з ринку. Складні обставини не стають підставою знизити планку, вони мають ставати підставою її підняти.

Я помітила, що в принципі геройство та некомпетентність не є протилежностями. Вони вміють чудово жити разом. Це такий різнокольоровий прапор, під яким можна сховати і те, що ти не вмієш робити роботу, і те, що ти сьогодні просто не в ресурсі. А якщо хтось хоче спитати, що не так, чому ми не досягаємо запланованого, то дивне запитання. Бо хто в такий час чіпляється до таких дурниць.

Є ще одна річ, і вона реальна. Там, де рівень компенсації в держкомпанії помітно нижчий за ринок, з'являються окремі випадки, які тягнуть тренд вниз. Їх не більшість, але вони помітні. Виходить, що держава пропонує геройство і не пропонує покриття базової потреби, а далі кожен вирішує це питання сам.

Тоді чому це взагалі може бути для тебе привабливим. Через дві речі.

Перша це досвід і назва позиції. У державному секторі назва позиції приходить швидше, ніж у приватному. Це не чиясь провина, це просто інша швидкість. Але назва залишається з тобою і після.

Друга причина в резюме не пишеться. Про неї не говорять вголос. Вона не менш раціональна за першу.

І якщо в мене є стратегія попрацювати в компанії дуже обмежений час, набратися досвіду, отримати назву позиції, а на період війни мати те, про що не говорять, то ключові показники мого успішного існування я вже отримала. Навіщо мені лізти в трансформаційні процеси. Навіщо мені пробувати щось змінювати. У такій моделі це завжди гроші, тільки виплачені не грошима.

Тому виходить, що сукупність факторів, геройство, статус і те, про що не говорять, це така собі модель роботи, яка, на жаль, не призводить до ефективної реалізації співробітників. І тоді питання, про яку трансформацію може йти мова.

Так працюють не всі і навіть не більшість. Я бачила людей, які тягнуть на собі цілі напрямки без жодної індульгенції і не просять за це знижок. Проблема не в кількості. Проблема в тому, що така модель нікого не дивує.

І тут починається вже моя персональна історія роботи в Україні під час війни. Бо не бачити це важко. Не порівнювати зі стандартом, який існує, важко. Не коментувати, не питати дуже важко. Відпустити неможливо. Тобто відпустити виявилось значно гірше, ніж не подобатись тим, хто є героєм. Мене це змінило, зробило жорсткішою, ніж я планувала бути. І я досі під питанням до себе, чи це перемога, чи просто ціна.

І таке питання щодо проведення змін та трансформації. Як її зробити, витримати, як нею керувати, і чи потрібна стійкість. Для трансформації, щоб бути в ній, як її керівник або як її учасник, стійкість це не дати всім іншим факторам, і в першу чергу війні, зупинити її. І не дати зупинити себе, свою готовність бути її частиною, якщо це потрібно.

Для мене показова така метафора. Всі знають про існування таблиці множення. Багато хто її памʼятає. Але чомусь в один чудовий момент усі домовляються, що зараз нам не до неї. Тому два на два може бути три, а іноді сьогодні пʼять. Стійкість у державній компанії, коли навколо війна, це тримати таблицю множення, коли всі домовились, що зараз не до неї.

Автор висловлює особисту думку, яка може не співпадати із позицією редакції. Відповідальність за опубліковані дані в рубриці "Думки" несе автор.