Без начальників. Чому зумери не вписуються в традиційні системи корпоративного управління

"Давно не роздаю завдань і вказівок. Щоразу, обговоривши і затвердивши всі деталі чергового проекту із замовниками або інвесторами, викладаю в загальний чат список завдань з дедлайнами. Члени команди тут же їх розбирають. Якщо роботи багато, самі ділять її між собою, заздалегідь знаючи, що в підсумку гроші за проект будуть розділені в тій же пропорції. Я їм не бос, а скоріше постачальник замовлень. Типу диспетчер для таксистів", — розповів нещодавно в неформальній бесіді 27-річний співзасновник IT-фірми. Фахівці, які з ним працюють, ще молодші, переважна більшість — представники покоління Z (зумери), 18-25 років.

Зумери: вільні художники

Розмова про те, як співробітники фірми отримують завдання, почалася невипадково. Того вечора за столом у київському ресторані зібралася різношерста компанія, і в запалі якоїсь суперечки інша людина, років на 20 старше, голосно оголосила, що з нинішніми 20-річними неможливо працювати. Мовляв, вони хочуть отримувати гроші, нічого не роблячи. Мій співрозмовник жваво відгукнувся на цю фразу, заперечивши, що працювати з ними можна, а ось вказувати, що робити, як раз не можна. За його словами, серед молодих людей, з якими він має справу, дуже багато трудоголіків, які не уявляють життя без активної діяльності.

"У нас у команді є хлопці, яким, здається, взагалі не потрібен вільний час, вони на зв'язку в будь-який день тижня, ніколи не беруть відпустку, їм реально подобається те, чим вони займаються, але, думаю, якби ті ж завдання "спускали зверху", бажання їх виконувати було б менше", — пояснює айтішник.

Для України організаційна схема поділу праці, про яку він говорить, поки нова. Вона абсолютно не гармонує з внутрішніми організаційними процесами більшості українських бізнесів, не кажучи про організацію бюджетної сфери. Та й у світовому контексті робота команди фактично без керівника — не поширене явище. До недавнього часу воно зустрічалося тільки в креативних індустріях. У компаній рівня Google і Apple є окремі підрозділи і "дочки", створені за цим принципом і акуратно вписані в загальну структуру, де все ще є і начальники, і підлеглі.

Нехай поки це більше схоже на соціальний експеримент, ніж на корпоративний мейнстрім, такі команди успішно знаходять відповіді на питання, що закономірно виникають, коли зникає фігура керівника. Наприклад, як розподіляти завдання, за які нікому не хочеться братися? У цьому випадку за виконання завдання виконавцю можуть нарахувати бонусні бали, які за підсумками року конвертуються в матеріальні цінності.

Запит на нову схему розподілу завдань виходить від молодих співробітників. У довгостроковій перспективі життєздатність майже будь-якого бізнесу залежить від того, чи захочуть у ньому працювати ті, кому зараз 18-25 років. За даними соціальної ініціативи Best Age, уже сьогодні 80% оголошень про вакансії в Україні адресовані представникам саме цієї вікової групи.

Корпоративна еволюція: від вертикалі влади до моделі C2E

У ХХ столітті більшість бізнесів будувалися на організаційній моделі C2R (Company to Resource — "від компанії до ресурсу").

"Головними принципами такої моделі були управління через страхи, шанована вертикаль влади й установка про те, що незамінних немає, — каже Олексій Штейнгардт, гендиректор рекрутингової компанії Hays. — Інтерес представляли винятково результати праці, але не сама людина. Характерною для такої культури організації була внутрішня конкуренція, що заохочується керівництвом".

На початку 2000-х сформувалася нова модель C2E (Company to Employee — "від компанії до співробітника"). У ній усе ще була присутня вертикаль, але страхи вже не були основним інструментом управління. Майже зникла практика внутрішньоорганізаційних штрафів і взагалі покарань, які начальник може застосувати до підлеглого. Акценти змістилися в бік заохочення, іншого позитивного зворотного зв'язку від керівництва і посилення командного духу. Однак, у C2E зберігалася чітка ієрархія. Існували начальники і підлеглі, у перших була деяка влада над другими.

Зв'язок між зміною моделей корпоративного управління і зміною поколінь явно простежується. C2R відповідала світогляду покоління X. Так, теорія поколінь Штрауса і Хоува позначає людей, які народилися з 1965-1979 роках. Покоління, яке прийшло за ними, Y (тобто ті, хто народився в 1981-1995 роках) жорстких методів управління вже не приймало, але все ще зазнавало певного пієтету перед керівництвом. Більш багаті й успішні люди в очах Y автоматично ставали більш гідними. Тому, відкидаючи ідею внутрішньокорпоративних покарань, вони все ще визнавали ієрархічні щаблі й були готові слухатися того, хто піднявся по них вище.

Нова ера: працевлаштування покоління Z

Найцікавіші зміни почалися, коли віку працевлаштування досягли представники покоління Z (народжені після 1996 року). Виявилося, що їх у принципі не влаштовує ніяка організаційна система, крім рівноправного співробітництва. Тоді фахівці по роботі з персоналом заговорили про нову парадигму Human2Human (від людини до людини), яка взагалі не передбачає ієрархії.

Як зазначає Олексій Штейнгардт, для покоління Z "начальник" — застаріле слово. У колонці, написаній для Forbes, він розповідає про те, як одного разу, похваливши 24-річного співробітника, почув у відповідь: "Алексе, ти теж був молодець!". Молодий чоловік явно не бачив принципової різниці між похвалою, що виходить від першої особи компанії, і від нього самого. При тому він не прагнув справити враження і взагалі не вважав цю ситуацію чимось особливим: просто двоє людей, які працюють разом, задоволені одне одним і результатами, досягнутими спільно.

За словами психологині Олени Левитської, один з ключових моментів мотивації молодих — усвідомлення значущості. Потрібно постійно нагадувати про те, чим їхня робота важлива і як допомагає іншим. Вони охоче беруть участь у тренінгах і корпоративних заходах, але вкрай важливо, щоб участь залишалася абсолютно добровільною.

Переважна більшість зумерів потребує гнучкого графіку. Тому організовувати спільні процеси в ідеалі потрібно так, щоб одні могли виконувати завдання рано-вранці, інші — по ночах, треті — у середині дня, залежно від того, коли особисто в них настає час максимальної ефективності. Якщо вони перебувають в офісному просторі, дуже бажано, щоб там знайшлася кімната для релаксу, і обов'язково потрібно створити комфортну атмосферу. Тому багато компаній дозволяють брати в офіс домашніх вихованців або грати в перервах у відеоігри. Втім, офісу може не бути зовсім, адже зумери прекрасно почувають себе на дистанційці.

"Ще потрібен регулярний зворотний зв'язок, — каже психолог. — Мінімум раз на місяць потрібно обговорювати з ними їхні успіхи і провали. Узагалі вся команда повинна спілкуватися — це важливо, навіть якщо доступний тільки онлайн-формат".

Не мірятися авторитетом з поколінням Z

До слова, сама Олена Левитська народилася в 1996 році, тому помилки, які роблять керівники старшого покоління, які працюють з її ровесниками, бачить особливо чітко. Чого, на її думку, точно не можна робити, то це підкреслювати свою перевагу. Погляд "зверху вниз" не просто не викличе поваги, а зробить зворотний ефект. Акцентувати увагу на різниці в доходах теж не потрібно, слова "багатше" і "крутіше" для представників нового покоління аж ніяк не синоніми. Демонструючи при них предмети розкоші, позитивного ефекту не досягнеш.

"Зате досвід сам по собі і готовність допомогти в очах молодих мають цінність, — підкреслює Левитська. — Вони приймають менторство, коли розуміють, що наставник пройшов той же шлях і йому є чим поділитися".

Неприйняття начальницької поведінки актуальне для зумерів незалежно від того, у якій сфері вони працюють і яку кваліфікацію отримали. Як висловилася 25-річна майстриня манікюру Ірина Кондратюк, хороший керівник повинен бути в першу чергу другом. Для неї теж вкрай важлива можливість самій формувати свій графік. Вона вважає за краще співпрацювати з кількома салонами одночасно, тому що це дає більше свободи дій. Ще Ірина зазначила, що не готова терпіти ніякої форми адміністративного тиску, простіше змінити місце, ніж намагатися вписатися в некомфортні для неї умови.

Для покоління Z це взагалі типово. Багато хто з них свідомо вибирає фріланс, а не штатне працевлаштування. Однак, навіть ті, хто найнявся в штат, можуть з легкістю змінити компанію, як тільки щось не сподобається. Якщо для представників покоління X відхід від роботодавця нерідко був пов'язаний із серйозним стресом, якого хочеться уникнути, а для Y — додатковим зусиллям, яке повинне бути виправдане солідним збільшенням зарплати або вищою посадою, то для Z у цій дії немає нічого складного. Вони не прив'язуються до місця і дуже спокійно ставляться до зміни команд.

Гарна новина для роботодавців полягає в тому, що, на відміну від представників попередніх поколінь, зумери, як правило, не приховують своєї готовності піти і не соромляться висловлювати претензії. Головне — вчасно їх почути.