Старим тут не місце. Чому практика стажувань змінює ситуацію на ринку праці

Недалеке майбутнє. Років із десяти ваша дитина отримує перші запрошення для участі в програмах цільового навчання від великих корпорацій. У шістнадцять, ще не вступивши у вуз, вона вже ходить на "ярмарки стажувань", де представлені всі солідні бізнес-структури та урядові агентства. Час визначатися, оскільки жоден пристойний роботодавець тепер не найме молодого фахівця без чотирьох-п'яти років інтернівської підготовки. Університетські програми спочатку формуються з оглядкою на те, що студенти паралельно проходять навчання на практиці у потенційних роботодавців.

З немолодими фахівцями справи йдуть ще складніше. Корпорації поступово позбавляються від тих, хто старше сорока п'яти. За умов будь-якого скорочення штатів вони стають першими кандидатами "на виліт" майже без шансів на рівноцінне працевлаштування в подальшому. Одні намагаються створювати власні фірми в знайомих сферах діяльності, але без обігових капіталів це проблематично, а інвестори не дуже й вірять у вікових підприємців. Інші йдуть в коучинг або консалтинг — намагаються монетизувати накопичений досвід, однак коучів і консультантів стає занадто багато, пропозиція перевищує попит. Третіх (їх виявляється більшість) чекають яскрава сумка кур'єра і форма складського робітника.

Приблизно так змалював завтрашній день глобального ринку праці Олексій Крол, колишній топменеджер компанії — видавця ігор Playing world і засновник мережі коворкінгів, креативних просторів і платформ для обміну ідеями Serpendipity Lab.

Довше, але дешевше

Рекрутери і представники кадрових агентств хором розкритикували його прогноз, назвавши утопічним. Не може, мовляв, жодна велика компанія закривати 100% вакансій за рахунок внутрішніх інтернівських програм, а дрібній не по кишені буде системна робота зі стажерами. Та й не можна ж, справді, заздалегідь передбачити всі кадрові потреби, які можуть виникнути через кілька років. За теперішніх часів навіть на рік вперед спланувати вдається далеко не все. 2020-й з усією наочністю показав, як багато сюрпризів можуть обрушитися на нас відразу і до невпізнанності змінити будь-яку кадрову політику.

Утім, критика ця не цілком безстороння. Структури, які спеціалізуються на підборі персоналу, найбільше заробляють саме на тих кейсах, де вакансії потрібно закрити швидко і знайти для них людей, які вже знаходяться в "повній боєготовності".

Ейджизм буде наростати. 20-річні конкуруватимуть з 30-річними. 30-річні — з 45- і 50-річними. І всі будуть конкурувати з алгоритмами

Формування пулу інтернів як послуга коштує набагато дешевше, хоч і передбачає великий обсяг не надто складної, майже механічної роботи. З точки зору кадрового агентства замовлення на набір стажерів замість термінового пошуку кваліфікованих фахівців або менеджерів на кшталт чищення картоплі замість приготування грата дофінуа — вкрай невигідна і непрестижна заміна. Проте замовнику такий вибір цілком може піти на користь.

Нещодавно в Business Insider майнула публікація з результатами цікавого опитування HR-менеджерів і директорів американських і канадських компаній з різних галузей про те, як вони розв'язують проблему кадрового голоду. Так ось, більшість опитаних зійшлися на тому, що в довгостроковій перспективі формування внутрішнього кадрового резерву коштує набагато дешевше, ніж пошук "готового" фахівця ззовні, особливо із залученням платних зовнішніх рекрутерів.

Тут можна заперечити, що ми не в Америці, гонорари за пошук і зарплатні очікування претендентів-професіоналів у нас скромніші. Однак затратність інтернівських програм в Україні теж набагато нижча, ніж у США та Канаді. Багато вітчизняних компаній примудряються організовувати стажування, зовсім не виділяючи на це спеціального бюджету. В Україні не заведено доплачувати наставникам за роботу зі стажерами, її просто додають в пакет базових обов'язків лінійних керівників. Якщо стажування оплачують, витрати компенсуються вартістю роботи, яку стажист виконує для компанії.

Рішення проблеми "кадрового парадоксу"

Система підготовки медперсоналу вважається хрестоматійним прикладом практичного навчання вчорашніх студентів. Власне слово "інтернатура" у представників старшого покоління досі викликає стійкі асоціації з медициною. Однак у сучасних реаліях флагманами розвитку інтернівських програм стали зовсім не медустанови. Зараз прикладом максимально активної роботи зі стажерами слугують креативні індустрії. Саме вони першими зіткнулися з проблемою, яку мас-медіа називають "кадровим парадоксом". З одного боку, компанії страждають від жорсткого браку людей, з іншого — безліч дипломованих фахівців не можуть знайти роботу. У креативних індустріях тезу про те, що вузи не дають майбутнім співробітникам-новобранцям потрібного рівня кваліфікації, звучить так банально, що її навіть соромно озвучувати. Там проблема формулюється гостріше і серйозніше. Кон'юнктура змінюється не просто швидко, а стрімко. Сьогодні мейнстрімом стають завдання, про які п'ять років тому ніхто не думав, відповідно, спеців під них не готували. Навіть тим, хто вже деякий час пропрацював у галузі, доводиться навчатися знову. Для багатьох структур в IT-секторі системна робота зі стажерами стала не просто більш вигідним, а єдиним способом формування штату.

Слідом за компаніями з креативних індустрій майже відразу підтягнулися консалтингові та аудиторські структури. Специфіка їхніх завдань вимагає максимальної гнучкості системи підготовки фахівців та оперативного коректування програм навчання під мінливі потреби ринку. Чимало фірм із цієї сфери створили власні "корпоративні академії", деякі навіть продають тепер як платну послугу створення таких академій "під ключ".

"Бурхливі зміни в економіці підсвітили розрив між теоретичними знаннями, які студенти отримують у вузах, і потребами роботодавця, — говорить Анна Курашова, супервайзерка групи з розвитку бренду роботодавця LLC KPMG-Ukraine. — Маючи потребу у фахівцях, здатних застосовувати знання на практиці без втрат часу, компанії впроваджують системи управління талантами, які передбачають залучення людей без досвіду і їхній розвиток до експертних та управлінських позицій. Ми не виняток".

Менше, та краще

KPMG практикує всі наявні форми залучення молодих обдарувань у компанію: безкоштовні освітні програми, короткострокові оплачувані стажування (зазвичай до трьох місяців) і найм без досвіду з умовою подальшого навчання.

"У 2020 році до нашої команди приєдналися 150 молодих фахівців, багато з них студенти, стажування в KPMG в Україні передбачає гнучкий графік, тож можна поєднувати із заняттями у вузах, — підкреслює Курашова. — Стажери беруть участь у реальних проєктах, допомагаючи старшим колегам, крім того, вони проходять тренінги". 150 осіб на рік в одному тільки українському офісі — значний показник. Він означає, що компанія готова витрачати внутрішні ресурси на навчання великої кількості людей, спочатку припускаючи, що лише деякі з них стануть співробітниками. Такий підхід не рідкість в креативних індустріях і консалтингу. Серед компаній FMCG, які нехай і в менших масштабах, але теж працюють зі стажерами, він майже не зустрічається.

Виробники споживчих товарів, як правило, готові витрачатися на системне навчання тільки в тому випадку, якщо з великою часткою ймовірності людина залишиться в компанії. Тому стажистів вони залучають порівняно небагато і дуже ретельно їх відбирають. У "PepsiCo Україна" проходять стажування здебільшого 20 осіб на рік. Навчання кожного може тривати від трьох до 12 місяців. Звичайною практикою є укладення із стажистом стандартного трудового договору терміном на рік. З тих, хто навчався за цією програмою в 2019-2020 роках, 75% залишилися у штаті. По суті, стажисти PepsiCo мало чим відрізняються від звичайних співробітників. Вони отримують доступ до ресурсів компанії нарівні зі штатним персоналом і вважаються повноцінними членами команди. Їм нараховують зарплату відповідно до функціоналу. І навіть надається соціальний пакет — медстрахування, страхування життя, безкоштовний мобільний зв'язок і ще багато інших "плюшок".

Стажувальні вакансії розміщують на платформі PepsiCo Go. Кандидатам пропонують пройти відеоінтерв'ю, відповідаючи на питання. Наприклад: "Як ти розумієш поняття інтегрованих маркетингових комунікацій?" Їх також просять описати можливі шляхи виходу з проблемних ситуацій. Один із варіантів — ситуація, коли затверджений амбіційний план продажів, але підходять терміни звітності, а він не виконаний. Тим, хто успішно проходить перший етап, дають тестові завдання — просять підготувати презентацію споживчого продукту, проаналізувати роботу торгових мереж тощо. Після цього настає знайомство з менеджером, який наймає і, власне, вирішує, кому з претендентів варто запропонувати стажування.

Вакансії майбутнього

У "Бритіш Американ Тобакко Україна" процес відбору кандидатів на програму стажування проходить так само ретельно, як і на інші вакансії. Є деяка різниця в тому, як побудований процес відбору на програму інтреншіп, яка триває від трьох до шести місяців, і на 18-місячну програму підготовки менеджерів Global Graduate. У другому випадку вимоги вищі, оскільки від кандидатів очікують добре розвинені лідерські компетенції.

Кандидат, який приєднався до компанії як інтерн, може з часом перейти на програму Global Graduate. Саме так на початку кар'єри вчинила нинішня менеджерка з персоналу Олена Кравець. Стандартна схема відбору тут така: телефонне або відеоінтерв'ю, онлайн-тестування на soft-skills, інтерв'ю з лінійним керівником і HR-бізнес-партнером. У випадках, коли на етапі стажування будуть потрібні спеціалізовані навички, їх перевіряють за допомогою тестових завдань.

Система стажувань в ВАТ існує дуже давно, тут встигли розробити кілька цікавих ноу-хау для відбору кандидатів. Одне з них — гейміфікований онлайн-тест. Його дизайн нагадує комп'ютерну гру, яка, з одного боку, дозволяє кандидатам пройти етап відбору в цікавому форматі, з іншого — дає можливість ВАТ визначити кандидатів, найбільш відповідних цінностей компанії. Цьогоріч заплановане залучення тринадцяти інтернів і чотирьох менеджерів — стажистів Global Graduate.

"Рекрутмент стажистів відбувається з урахуванням планів внутрішніх переміщень талантів на найближчі роки й обсягу проєктів, які наразі вимагають залучення додаткових талантів, — каже Олена Кравець. — Наприклад, якщо за ключовими HR-показниками видно, що протягом декількох років у конкретному підрозділі відбудуться кадрові переміщення, а готового наступника немає, швидше за все, ми відкриємо вакансію Global Graduate.

На поточний момент стажування відкриті майже в усіх відділах компанії. Лінійний керівник інтерна або менеджера-стажиста допомагає скласти план розвитку, відстежує прогрес його виконання, підказує, як краще можна розвинути ту чи іншу компетенцію. HR-команда надає консультаційну підтримку, допомагає розібратися у формальних програмах навчання. Однак відповідальність за виконання плану розвитку лежить власне на стажерах. У нас немає обмеження за максимальним віком кандидатів, які можуть подаватися на програму стажування, проте зазвичай ми таргетуємо студентів останніх курсів або випускників із максимум трьома роками досвіду роботи".

Обмеження до трьох років досвіду — загальний пункт для більшості великих міжнародних FMCG-компаній, що залучають стажистів. Це політкоректна заміна верхньої вікової межі. Західна бізнес-структура, яка вказує максимальний вік в оголошенні про вакансію, ризикує нарватися на звинувачення в ейджизмі (дискримінації за віковим принципом). Але, по суті, обмеження за стажем дають той же ефект — відсівають дуже дорослих кандидатів.