"Попит треба передбачати, а не наздоганяти": СЕО "Юнік Трейд" Сергій Сидорук про розвиток бізнесу та нові виклики

"Юнік Трейд" починала з маленького автомагазину в Миколаєві, а сьогодні — це масштабна операційна структура з власною логістикою, складами, WMS/TMS-системами та командою понад 700 людей. Компанія є офіційним дистрибʼютором Bosch, KYB, ZF та інших світових брендів, розвиває власні продуктові лінійки й активно розширює географію навіть у воєнний час. CEO компанії Сергій Сидорук розповідає, як бізнес пережив окупацію частини країни та продовжив розвиватися в умовах війни, логістичні кризи та кадрові виклики, й чому саме стратегічний підхід дозволив компанії стати одним із лідерів галузі.

Розвиток компанії та зростання на ринку автозапчастин

- Пане Сергію, розкажіть про свою компанію: як вам вдалося вирости з невеликого імпортера до самостійного та досить сильного гравця на ринку?

Компанія «Юнік Трейд» пройшла досить довгий шлях – понад 30 років. А починалося все в Миколаєві з малого – буквально з двох-трьох орендованих стелажів у старому автомагазині. З часом з’явилися перші співробітники, бухгалтер, яка і донині працює в компанії, а потім – перший магазин і міжнародні контракти. До речі, перший контракт був з відомою американською компанією Champion, яка сьогодні є частиною Federal-Mogul.

У процесі роботи дедалі виразніше ставало видно, що ринок буде стрімко розвиватися, зростатиме попит, а отже компанії також необхідно змінюватися. На той момент у нас уже було три магазини, але я розумів, що просто відкривати нові торгові точки буде недостатньо. Для подальшого розвитку потрібна структурована, ефективна операційна бізнес-модель.

Саме так ми й почали вибудовувати компанію – формували професійну команду, створили оптовий відділ, відкрили склади та сформували логістичну інфраструктуру. Це дозволило «Юнік Трейд» вийти на новий рівень і розвиватися значно швидше.

Наступним етапом стало розширення кордонів. Ми почали відкривати філії – в Одесі, Запоріжжі, Херсоні, Донецьку. Не все було гладко, і зараз я розумію, що не все було логічно, але кожен регіон додавав нам досвіду, обсягів і розуміння ринку.

Після окупації Криму і частини Донецької та Луганської областей ми були змушені знову переформатовуватися, адже фактично втратили 40% бізнесу. Це був надзвичайно важкий час, як для країни в цілому, так і для бізнесу. Стояло питання виживання. Але в такі моменти, якщо мобілізуються всі ресурси – воля до життя перемагає.

Ми давно думали про необхідність рухатися до Києва, і це був саме той час. У 2015 році відкрили першу філію в столиці. Це було одне з найуспішніших наших рішень – ми зайняли нішу, яку звільнили іноземні компанії, які пішли з України, побоявшись ризиків. Пізніше відкрили філії в Харкові та Дніпрі.

До початку повномасштабної війни ми мали 8 філій, більшість із яких були в прифронтових містах. Незважаючи на це, продовжили працювати там і розвивалися у центрі та західних областях. За півтора року відкрили ще 7 філій із власною логістикою, складами та командами.

На кожному етапі доводилося ухвалювати непрості, але стратегічні рішення: переходили в опт, масштабувалися, ризикували, переосмислювали модель роботи і будували сильну команду. Саме це й дозволило «Юнік Трейд» стати самостійним і конкурентним гравцем на українському ринку.

Про зміни та тренди на ринку автозапчастин

- Як за останні роки змінився ринок автозапчастин? Якими, на вашу думку, є головні тренди сьогодення в сфері автозапчастин?

Автомобільний ринок, як і ринок автозапчастин, дуже динамічний. Якщо пригадати перші роки після відновлення незалежності України, то на дорогах переважали автомобілі радянського автопрому і потроху завозилися вживані автомобілі з-за кордону. Я працював безпосередньо з клієнтами, аналізував їхні запити та спостерігав за типовими поломками у різних марок автомобілів. Втім сервісу, звичного для сучасного автовласника, тоді не було. Спеціалізована ніша запчастин для іномарок практично не була заповнена, і це створило можливість для швидкого входження в ринок. Інтуїція і здатність до аналізу ситуації в той час були визначальними.

З розвитком ринку і масштабуванням бізнесу інтуїтивний підхід більше не працював. Збільшувалася команда, суттєво розширювався асортимент, тому стало очевидно, що для стабільного розвитку необхідна структурована система управління. А ще на ринку значну роль почали відігравати міжнародні оператори з високими стандартами якості товарів та послуг. Відповідно, ми почали інвестувати у навчання, залучали зовнішніх консультантів, що дозволило описати бізнес-процеси, розподілити функції, формалізувати відповідальність і впровадити системи управління якістю. Це дозволило компанії масштабуватися, підвищити ефективність і зробити роботу більш керованою.

Сьогодні ринок автозапчастин кардинально змінився. Автоматизація процесів, стандартизація та використання сучасних аналітичних інструментів – це те, що дає можливість ефективно працювати і конкурувати. Не менш важливе є використання сучасних інформаційних технологій, які допомагають прогнозувати попит, визначати дефіцитні позиції, оптимізувати асортимент і швидко реагувати на зміни ринку.

Щодо товарної структури, найбільш затребуваними залишаються позиції, пов’язані з типовими та частими поломками автомобілів – їхня актуальність визначається реальними експлуатаційними потребами. Однак сьогодні ключовою конкурентною перевагою є не лише широкий асортимент, а й здатність оперативно коригувати його відповідно до динаміки попиту.

Логістика під ракетними обстрілами та відносини з клієнтами

- Враховуючи регулярний терор Росії, чи виникали у вас проблеми з логістикою? Наскільки це впливало на відносини з клієнтами? Як вам вдалося вирішити ці проблеми?

Тут важливо, що ми не зупинилися ні на день після початку повномасштабної війни. Частина людей одразу пішла до війська, хтось прийняв рішення виїжджати, а ті, хто залишився, продовжили працювати. Вже на другий день після вторгнення ми почали відвантажувати товари клієнтам, намагалися максимально реагувати і закривати потреби військових, бо розуміли необхідність цього, а головне – мали можливість.

Втім, не все в той час залежало від нас. Багато наших міжнародних партнерів призупинили відвантаження, що створювало величезну невизначеність у постачаннях. Крім того, скасування відстрочок платежу ускладнювало роботу, адже ми були змушені здійснювати оплату одразу, а на той момент через призупинення валютних операцій було фактично неможливо оплачувати рахунки міжнародних партнерів. Це значно впливало на відносини з клієнтами – поставки затримувалися, терміни були непередбачувані, і ми постійно шукали способи пояснити ситуацію та зберегти довіру.

До всього цього додавалося суттєве здорожчання логістики – як наземним, так і морським транспортом. Вартість контейнерних перевезень з Азії зросла в рази, і ці витрати доводилося закладати в собівартість товару, що суттєво впливало на ціноутворення. Пізніше додалося блокування кордону з Польщею, що створювало черги та затримки доставки продукції.

Сьогодні вже всі адаптувалися до таких викликів, загалом вдалося стабілізувати поставки, хоча проблеми періодично з’являються. Головне – підтримувати постійний контакт з клієнтами і партнерську комунікацію, щоб навіть у складних умовах зберігати довіру і прогнозованість постачань.

Про кадрові виклики та розвиток персоналу під час війни

- Ще одна важлива проблема, яка турбує сьогодні бізнес – це кадри? Наскільки вам вдається її вирішувати і як? Що думаєте про дозвіл виїжджати молоді: чи може це ще поглибити проблеми?

Кадрова проблема сьогодні дійсно є однією з найгостріших для бізнесу у всіх сферах. Багато чоловіків і жінок долучилися до лав ЗСУ, але й велика кількість виїхала за кордон. Які б новітні технології ви не намагалися застосовувати, визначальним для функціонування підприємства все одно залишається наявність кваліфікованих кадрів.

В «Юнік Трейд» ми намагаємося вирішувати проблему комплексно. По-перше, залучаємо жінок на посади, які традиційно вважалися «чоловічими» – в логістиці, на складах, в автопарку. Виявилося, що вони не лише справляються з роботою, а в деяких випадках навіть ефективніші. Оскільки суттєво змінюється гендерна структура компанії, ми намагаємося створювати максимально комфортні умови для роботи жінок у традиційно складних сегментах, як склади чи логістика.

По-друге, активно залучаємо ветеранів, адаптуємо, навчаємо і підтримуємо їх. Також ми працюємо з навчальними закладами, шукаємо молодих людей, які мають бажання працювати і здобувати нові професійні знання.

На основі нашої внутрішньої системи розвитку та підвищення кваліфікації Unique Growth ми формуємо сталий кадровий резерв і забезпечуємо співробітникам можливості кар’єрного зростання та реалізації власних ідей. У 2025 році близько 50% вакансій ми закрили саме за рахунок внутрішнього резерву.

Щодо виїзду молоді, то на мою думку, це не стільки проблема сьогодення, скільки виклик на майбутнє. Важливо створювати умови, за яких люди захочуть повертатися в країну, щоб потенційно відновити кадровий баланс. Інакше відсутність стимулів для повернення може стати серйозною проблемою для бізнесу та економіки України в перспективі.

А сьогодні необхідно робити все, щоб максимально адаптувати людей, які залишаються, навчати, підтримувати і виховувати нові кадри, щоб бізнес міг функціонувати навіть у складних умовах. Кадрова криза залишається серйозним викликом, і її наслідки ще довго відчуватимуться.

«Філія – це не просто офіс, а повноцінна операційна структура»

- Зважаючи на війну і всі виклики, спричинені нею, чи вдається сьогодні компанії розвиватися?

Попри всі ризики й невизначеність, ми продовжуємо працювати та розвиватися. Сьогодні маємо вже 15 філій, і сім із них відкрили під час війни. Важливо розуміти, що філія – це не просто офіс, а повноцінна операційна структура з власними складами, застосуванням сучасних WMS (систем управління складом) та TMS (систем управління транспортом), елементами автоматизації й командою, яка забезпечує безперебійність усіх процесів.

Ми вже згадували про кадрові виклики, однак нам вдається не лише утримувати штат, а й розширювати його – сьогодні в компанії працює понад 700 людей.

Про міжнародну співпрацю та вихід на глобальні ринки

- Ваш бізнес повʼязаний з міжнародною співпрацею. Наскільки важко вийти на світові ринки або співпрацювати з ними? Що доводиться робити, щоб отримати там визнання і забезпечувати ефективність власного бізнесу?

Вихід на міжнародні ринки й співпраця з глобальними компаніями – це не про формальне «визнання». Ніхто не приходить і не каже: «Ми вас визнаємо, давайте працювати». У нашому випадку ключовим орієнтиром завжди були клієнти. Ми працюємо у B2B-сегменті, і саме клієнт визначає, з ким він хоче співпрацювати, а з ким ні.

Звісно, міжнародні компанії часто мають значно більші масштаби, досвід, готові процеси та технології. Нам багато чого доводиться вибудовувати самостійно, у процесі роботи, іноді наздоганяти. Але це не робить нас слабшими – навпаки, це наш шлях розвитку. Сучасні технології, програмні продукти та інструменти доступні всім, і наше завдання – застосовувати їх ефективно й рухатися в ногу з часом.

У нашому бізнесі не всі інновації можна впровадити миттєво – ми працюємо з величезною кількістю дрібних запчастин, а це створює природні обмеження. Але асортимент настільки широкий і різноманітний, що без технологічних рішень нам було б просто неможливо працювати. Тому ми постійно адаптуємося, інтегруємо те, що справді дає результат, і вдосконалюємо процеси.

Щодо міжнародної співпраці, важливим аспектом є те, що «Юнік Трейд» є акціонером найбільшого у світі закупівельного союзу – ATR. Таких союзів у світі всього п’ять, і ATR вважається одним із найпрестижніших. Стратегія групи передбачає лише одного партнера від кожної країни – і ми стали єдиною компанією, що представляє Україну.

Тому міжнародне визнання приходить не через статус чи формальні заяви. Воно приходить тоді, коли ти працюєш на рівні, який глобальні компанії вважають достойним співпраці.

Продуктова унікальність і контроль якості

- Сьогодні конкуренція дедалі більше зміщується в площину продуктової унікальності та якості. Як ви працюєте в цьому напрямі?

«Юнік Трейд» вже багато років є офіційним дистриб’ютором продукції провідних світових виробників – Bosch, KYB, Schaeffler, ZF. Це бренди, які мають бездоганну репутацію на глобальному ринку й відповідають найвищим стандартам якості, тому саме вони формують основу нашого асортименту.

Водночас ми розуміємо, що ринок розвивається, а разом із ним зростають вимоги й очікування клієнтів. Тому ми послідовно формуємо лінійку ексклюзивних брендів, представлених в Україні лише нашою компанією. Ми ретельно обираємо виробників, контролюємо якість продукції, відстежуємо виробничі процеси й забезпечуємо професійну технічну підтримку. Свій власний автопарк із понад 200 автомобілів ми також обслуговуємо цією продукцією, що дозволяє додатково перевіряти її на практиці і бути впевненими в якості для клієнтів.

Це не просто окремі товарні позиції – це стратегічно сформовані продуктові напрямки, що закривають ключові потреби ринку: від ходової частини до технічних рідин та інших компонентів. Наприклад, маючи багаторічну експертизу в сегменті ходової частини, шість років тому ми представили на ринку амортизатори мультикатегорійного бренду SATO. Сьогодні кожен третій амортизатор, який продає компанія, саме цього бренду, а його асортимент активно розширюється.

Подібна динаміка і в сегменті моторних олив. Ми не поспішали з розширенням, а уважно відбирали виробників, перевіряли стабільність продукції, оцінювали її поведінку у різних умовах експлуатації. Така послідовність дала свій результат – сформована лінійка органічно зайняла місце на ринку. Сьогодні оливи QT та STALHART забезпечують близько 50% продажів у своїй категорії.

Ексклюзивні бренди для нас – не альтернатива глобальним виробникам, а логічне розширення асортиментної стратегії.

Електромобілі в Україні: виклики та нові можливості для автозапчастин

- Тема електромобілів зараз особливо актуальна в Україні. Як популярність електрокарів може вплинути на ваш сегмент бізнесу?

Ринок електромобілів в Україні безумовно має великий потенціал, хоча його частка в загальному автопарку поки що невелика. Ми уважно стежимо за тенденцією імпорту – він стабільно зростає, особливо в сегменті китайських електрокарів. Цьогоріч спостерігається справжній пік імпорту через можливе завершення пільгового періоду на ввезення електромобілів, хоча остаточного рішення ще немає.

Водночас ми розуміємо, що електромобілі висувають інші вимоги до технічного обслуговування. Один із ключових вузлів – саме ходова частина, оскільки збільшена вага електрокарів, специфічна динаміка розгону та конструкційні особливості батарейних платформ призводять до значно вищих навантажень на підвіску. Ми добре розуміємо технічну специфіку електромобілів і вже адаптуємо асортимент під нові вимоги ринку – як у запчастинах для підвіски, так і в інших критично важливих категоріях.

Щодо політичних дискусій, важливо, щоб законодавець ухвалив виважене та справедливе рішення щодо податків і пільг для електромобілів. На жаль, сьогодні навколо цього питання багато популізму та маніпуляцій, різні лобісти відстоюють свої позиції, часто без належного економічного обґрунтування.

«Ставити бізнес на паузу мені ніколи не хотілося»

- Пане Сергію, чи були моменти, коли хотілося «поставити на паузу» бізнес? Що допомогло вистояти?

Ні, ставити бізнес на паузу мені ніколи не хотілося. Мені дуже подобається моя справа – я живу нею, вона дає мені енергію і відчуття сенсу. Звісно, бувають складні моменти, які виснажують і тиснуть, але це не про сам бізнес – це про зовнішні обставини.

І тут немає якогось унікального секрету чи відповіді на питання, що допомагає вистояти. Коли відчуваєш, що твоя робота важлива, приносить результат і має значення для людей, це дає сили йти вперед.

Я намагаюся фокусуватися на сьогоденні: робити добре свою справу, дбати про команду і про тих, хто потребує допомоги, підтримувати якість у всьому. Саме це тримає і дає енергію, навіть коли часи непрості. Тому про паузи ніхто не думає, хочеться рухатися тільки вперед.

«Навіть невеликий внесок, помножений на спільні зусилля, перетворюється на відчутну допомогу»

- Ви неодноразово підкреслюєте важливість команди та підтримки людей. У чому саме проявляється ця підтримка?

Питання підтримки людей для нас не з’явилося раптово. Ще задовго до повномасштабної війни компанія системно долучалася до соціальних ініціатив, у співпраці з благодійними фондами допомагала дітям, підтримувала освітні, спортивні та медичні проєкти. Це ніколи не було способом привернути увагу чи створити додатковий інформаційний шум – скоріше внутрішнім переконанням, що бізнес має залишатися частиною спільноти, у якій працює.

Коли почалася повномасштабна війна, стало очевидно, що потреби змінилися. Логічним продовженням тієї багаторічної діяльності став «Фонд Незламних», який об’єднав як ініціативи компанії, так і внески наших співробітників та партнерів. Ми зосередили зусилля на тих, кому сьогодні найважче: дітях загиблих військових, самих військових та їхніх родинах, медицині.

Для багатьох членів команди важливо відчувати, що вони причетні до реальних змін. Навіть невеликий особистий внесок, помножений на спільні зусилля, перетворюється на відчутну допомогу – і це створює особливу внутрішню довіру та згуртованість. Ми не намагаємось перетворити цю діяльність на публічний жест. Для нас важливо робити те, що потрібно, тихо й по-людськи.