Від таксиста до CEO: як практичний досвід водія дозволив Валентину Білецькому сформувати нову модель управління диспетчерськими сервісами в Києві

Сьогодні Валентин керує диспетчерською службою "Форум", яка обслуговує весь Київ. Але той досвід за кермом — це міцний фундамент, на якому побудована вся його компанія.

Розуміння проблеми зсередини

Ранні роки роботи водієм дали Білецькому системне розуміння логіки попиту, пікових навантажень та причин конфліктів між диспетчерами й водіями. Коли чекаєш замовлення годину, а потім бачиш, як інший водій отримує три поспіль, або коли розумієш, що система працює неефективно, але нікому до цього немає справи.

Аналіз цих процесів показав, що ключовою проблемою галузі була відсутність актуальних даних про рух водіїв та коливання реального попиту, що призводило до несправедливого розподілу замовлень і втрати доходів.

Один із показових моментів стався, коли водії масово скаржилися, що поїздки з одного зі спальних районів постійно зриваються: клієнти відмовлялися ще до приїзду авто. Аналіз карт і звітів нічого не показував, тому реальна причина була невідома. Практичний аналіз маршруту виявив, що через зміну організації дорожнього руху водії втрачали до 10–15 хвилин у транспортному заторі. Після корекції зон обслуговування та алгоритмів розподілу кількість відмов від поїздок зменшилася майже удвічі.

Це рішення стало можливим саме завдяки його практичному досвіду водія.

Після кількох років роботи в різних службах таксі Валентин накопичив знання пікових навантажень по годинах і районах, розуміння справжніх потреб водіїв, відчуття того, що дратує клієнтів. Він міг точно передбачити, коли буде затор, де завтра зросте попит або чому водій відмовляється від замовлення.

Коли Білецький створював власну компанію, він не мав великого капіталу. Запуск компанії відбувався на основі вже сформованої професійної мережі та розуміння операційних процесів галузі, що дозволило мінімізувати ризики на старті.

Управляти, керуючись власним досвідом

Коли в компанії виникла перша серйозна суперечка між диспетчером і водієм, Білецький вирішив її за 15 хвилин. Диспетчер скаржився, що водій ігнорує виклики. Водій стверджував, що замовлення надходять невчасно, коли він уже їде в протилежний бік.

Білецький подивився на маршрут, перевірив час отримання сигналу і зрозумів, що система розподілу працює без урахування поточного руху водія. Він змінив алгоритм і конфлікт зник.

Цей випадок став прикладом того, як практичний досвід водія дозволив усунути системну помилку в алгоритмах розподілу замовлень.

Після корекції системи розподілу відбулися такі зміни:

– Кількість помилкових призначень зменшилася на 60–70%;

– Середній час реакції водія скоротився на 20 секунд;

– Щодня система забезпечувала сотні коректних розподілів замовлень.

Саме наявність такого досвіду стала основою корпоративної культури у компанії Білецького. Водії відчували, що їх чують, а диспетчери знали, що власник розуміється на реальних процесах.

Масштабування без втрати контролю

Перехід від 5 до 90 співробітників — момент, коли багато засновників можуть втратити важливі робочі нюанси через велику завантаженість. Білецький вирішив цю проблему шляхом усвідомленого делегування.

Він найняв директора з комунікацій, який узяв на себе щоденні операційні питання: контроль диспетчерів, оптимізацію маршрутів, вирішення поточних проблем. Це звільнило час для стратегічних рішень та впровадження нових технологій.

Окремо з'явилося чотири менеджери з підбору водіїв. Раніше Білецький особисто проводив співбесіди, але коли потік зріс до десятків людей на тиждень, це стало неможливим. Він передав функцію, але залишив за собою затвердження стандартів перевірки потенційних співробітників.

Запровадження чітких критеріїв делегування дозволило масштабувати команду без втрати контролю якості та скоротити адаптацію нових співробітників до 10–14 днів.

Такий підхід допоміг успішно масштабувати компанію. Кожен знав свою зону відповідальності, але всі працювали за єдиними стандартами, які Білецький сформував на основі власного досвіду.

Після переходу від 20 до майже 90 співробітників середній час адаптації нових працівників скоротився до 10–14 днів. Це стало можливим завдяки створеним Білецьким сценаріям роботи, інструкціям та розподілу зон відповідальності, які замінили індивідуальні усні пояснення стандартами.

Технології для постійного розвитку компанії

Коли Валентин впроваджував CRM-систему, він сів з програмістами і детально пояснив, як диспетчер приймає замовлення, що йому потрібно бачити на екрані і які дії він робить найчастіше. Саме тому зовсім скоро з’явився інтерфейс, який реально прискорив роботу, покращивши ті процеси, які найбільше потребували змін.

Те саме сталося і з мобільним додатком для водіїв. Білецький знав, що водій дивиться в телефон секунди, тому інформація має бути максимально лаконічною: адреса, тариф, час. Без зайвих кнопок і меню.

"Технології мають вирішувати реальні проблеми, — переконаний Валентин. — Я розумів, що потребує покращення, бо сам працював таксистом і переживав всі ці неприємності, про які торочили мої співробітники".

Після впровадження цієї моделі окремі локальні диспетчерські сервіси почали адаптувати схожі підходи до розподілу замовлень і управління водіями. Згодом Білецький залучався як консультант до проєктів у транспортній сфері, де його рішення використовувалися для оптимізації операційних процесів. Деякі з цих напрацювань аналізувалися міжнародними командами як приклад роботи в умовах фрагментованого ринку.

Валентин Білецький підсумовує, що практичне розуміння операційної логіки галузі може стати основою для створення масштабованих і відтворюваних управлінських моделей. Саме поєднання практики та системного підходу дозволило сформувати рішення, релевантні як для однієї компанії, так і для ширшого ринку міських перевезень.