Компанії обурені тим, що зумери не готові віддаватися роботі на 100%, а при працевлаштуванні домовляються з рекрутером про "по п’ятницям я не працюю". Це підсвічує важливу насущну проблему: системи управління, якими керівники користувалися протягом тривалого часу, більше не працюють.
Чому? Відповідь проста: тому що покоління працівників змінилося. І на те, на що завжди реагували бумери та представники покоління X, молодь не реагує зовсім. Постійний нагляд та контроль, відсутність впливу, велика кількість задач, сенсу яких співробітник не розуміє, — все це геть не метчиться із зумерами. А повинно. Бо в найближче десятиліття представники Gen Z складатимуть понад 30% робочої сили.
Говорити про те, чому так сталося і хто в цьому винен, абсолютно безглуздо. Набагато більш конструктивно — спробувати знайти рішення. Або принаймні поспілкуватися з людиною, яка здатна це зробити.
"Нові покоління не працюють через контроль"
Наталія Шіхт, бізнес-консультантка та архітекторка організаційних систем, входить до вузького кола експертів, які знаються на еволюції цінностей поколінь та здатні адаптувати управління під мислення Gen Z. Випускниця Львівського національного університету імені Івана Франка, вона пройшла спеціалізовану програму Full-Stack Java Development у Tel-Ran Computing Solutions Ltd (Ізраїль) та зосередилась на будуванні бізнес-систем з розподіленою відповідальністю та процесами, які не залежать від страху.
Ми попросили Наталію назвати основні риси, які відрізняють зумерів від працівників інших поколінь, і отримали ґрунтовну та вичерпну відповідь: "Зумери постійно онлайн, вони ведуть в інтернеті повноцінне життя: спілкуються з друзями та колегами, шукають кохання, ходять на шопінг. Але водночас з тим вони набагато більш перебірливі щодо онлайн-присутності: зумери самостійно формують свою стрічку новин та поважають анонімність. Вони звикли до технологічних зручностей, зокрема і в роботі. А серед цінностей, які вони поділяють, — глобальне мислення та спільнота, на противагу розкоші та власності".
Окреслюючи узагальнений портрет зумера, експертка підводить нас до очевидного висновку: "Представників покоління, якому притаманні ці риси, вкрай складно мотивувати тими ж інструментами та засобами, які спрацьовували на попередниках". Наталія на секунду замовкає, а потім виправляє саму себе: "Я сказала "вкрай складно", але правильніше сказати — "неможливо".
"Операційна система має відповідати рівню цінностей команди"
В якості бізнес-консультантки Наталія Шіхт співпрацювала з численними очільниками компаній та керівниками команд, удосконалюючи операційні системи та внутрішню координацію. Пізніше вона заснувала в США NS Business Consulting Group, обійнявши посаду провідної консультантки, та продовжила впроваджувати підходи, в яких функціональний розподіл відповідальності заміняє жорстку ієрархію.
Наталія Шіхт була першою, хто застосував системний підхід до сучасної динаміки ринку праці, врахувавши при цьому особливості покоління Z. Зараз її авторська методологія Adaptive Responsibility System (ARS) проходить етап формалізації з подальшим оформленням прав інтелектуальної власності та професійного поширення. Тож саме час поговорити про фундамент, на якому вона побудована, та її особливості.
В основі організаційної моделі Наталії Шіхт лежить так звана спіральна динаміка, яка описує еволюцію систем цінностей у суспільстві та бізнесі. А суть авторської методології була навмисно винесена нами в заголовок, щоб підкреслити важливість та актуальність твердження: "Операційна система має відповідати рівню цінностей команди".
Практикиня сучасного управління пропонує неієрархічний підхід до роботи в команді: "Покоління Z не сприймає жорстку вертикаль, тож є сенс розподіляти відповідальність за функцією, а не за посадою. Простіше кажучи, важливо не те, хто "вищий", а те, хто за що реально відповідає в рамках тієї чи іншої задачі або процесу".
Зумери заперечують беззмістовні задачі, це буквально демотивує їх. Тому в рамках Adaptive Responsibility System Наталія пропонує формувати прозору й зрозумілу систему управління: жодних "тіньових" ухвалень важливих рішень, а також чіткі та зрозумілі показники оцінки ефективності кожного. "Всі повинні знати та розуміти правила гри, інакше бажаного результату досягти не вдасться", — підкреслює експертка.
Як утримати Gen Z
"Зумерам потрібні можливості для зростання! — Кажучи цю фразу, Наталія навмисно відчутно підвищує голос. — Компаніям не варто з цим затягувати, інакше вони ризикують залишитись без представників Gen Z у команді".
Думка Наталії має суттєву вагу в індустрії. Підтвердженням цього є, зокрема, її цьогорічна участь у складі журі UAtech Venture Night Fall Series. Питаємо у неї, що робити організаціям задля утримання молодих талантів, і чуємо у відповідь перелік доволі простих та інтуїтивно зрозумілих кроків: "Частий та відвертий зворотній зв’язок у у вигляді неформального спілкування, практичні цінності компанії, які існують не лише на папері, інвестиції в навчання, які особливо цінують зумери, анулювання ієрархічності та впровадження замість нього більш горизонтального управління".
Та не дивлячись на просте і зрозуміле звучання, в перекладі на корпоративну мову все це означає тотальну зміну організаційних процесів.
"Зараз часто кажуть фразу "не баг, це фіча". Так от зумери — дійсно крута фіча. І чим швидше бізнеси почнуть міняти свій стиль мислення щодо представників Gen Z, тим швидше вони це зрозуміють", — резюмує Наталія Шіхт. Влучніше, мабуть, і не скажеш.