Українка в серці HR-революції: Юлія Айбін про найм в одному з найшвидше зростаючих стартапів Кремнієвої долини

Rippling — це HR-платформа, що замінює десятки розрізнених інструментів (від зарплат до IT-доступів) єдиною системою. З моменту заснування компанія залучила понад 1,85 мільярда доларів інвестицій і нині оцінюється більш ніж у 16,8 мільярда доларів. Темп зростання тут не метафора — це спосіб мислення. Коли Юлія приєдналася до компанії майже п’ять років тому, там було лише понад тисячу співробітників; сьогодні їх більше шести тисяч. Щоб підтримувати такий темп, компанія повинна наймати не просто добре, а виключно добре.

Юлія Айбін відповідає саме за це. До Rippling вона масштабувала найм продуктових команд в Uber — одночасно на семи європейських ринках. Її матеріали про найм керівників та продуктових команд опубліковані у провідних HR-виданнях США, зокрема в ERE. Вона також запрошена як суддя міжнародної премії Stevie Awards у категорії Human Resources. Ми поговорили з нею про те, чому топові компанії все одно роблять дорогі помилки при наймі, та що насправді відрізняє видатного кандидата від просто хорошого.

Юліє, ви починали кар'єру у Варшаві, потім — Uber в Амстердамі, тепер Rippling у Сан-Франциско. Це звучить як продуманий план. Це він і є?

Зовні це може так виглядати, але тоді це радше відчувалося як серія ставок на середовища, де я знала, що зростатиму як професіонал.

Uber в Амстердамі був першим справжнім викликом — я відповідала за масштабування найму продуктових команд одночасно на семи ринках: Нідерланди, Великобританія, Болгарія, Литва, Франція, Данія та Польща. Це зовсім різні ринки за менталітетом, законодавством, очікуваннями кандидатів. Довелося будувати не просто процеси, а системи, які працюють незалежно від того, в якій країні ти знаходишся. Ця школа дала мені те, що в американських tech-компаніях цінується дуже високо — вміння мислити структурно і діяти в умовах невизначеності.

Я приєдналася до Rippling, тому що мені стало цікаво, як виглядає рекрутинг там, де все рухається максимально швидко. Rippling на момент мого приходу вже була одним із найшвидше зростаючих стартапів у Кремнієвій долині — і це не рекламна фраза, а щоденна реальність.

Що означає «рекрутинг в одному з найшвидше зростаючих стартапів» на практиці?

Це означає, що стандартні процеси тут не виживають. Коли компанія росте із такою швидкістю, у вас немає розкоші довго вибирати. Але це не означає, що планка знижується — навпаки.

У Rippling ми будуємо інфраструктуру найму так само, як інженери будують продукт: з нуля, зі справжнім розумінням того, що має масштабуватися. Конкретний приклад: за останній рік в Rippling я особисто закрила п'ять позицій Vice President of Product — це половина керівної команди продукту під CPO компанії. Серед них — люди з Amazon, Snowflake, Instacart та інших швидкозростаючих технологічних компаній.

Але окрім точкових наймів, завдання — побудувати систему, яка масштабується. Після реструктуризації процесу найму в Product & Design, в перші п'ять місяців 2026 року моя команда виконала 218% від запланованих показників. Це не просто «добре попрацювали» — це означає, що система працює. Але найскладніше — наймати швидко, не занижуючи планку.

Найбільша помилка, яку я бачу в компаніях, що ростуть, — вони наймають «непоганих» людей, бо поспішають закрити вакансію. А потім платять за це шістьма місяцями втраченого часу — або більше. І в дев’яти випадках із десяти причина одна: ніхто не перевірив, чи ця людина коли-небудь була поруч із справжньою якістю.

Ви написали про цю помилку статтю, яку опублікувало американське видання ERE — одне з найавторитетніших HR-медіа США. Про що вона?

Стаття називається «The Executive Hiring Mistake That Costs You Six Months» — буквально «Помилка при наймі керівника, яка коштує вам пів року». Я писала її, спираючись на те, що бачила зсередини: компанії системно недооцінюють один критичний фактор при наймі на керівні позиції.

Цей фактор — чи бачила людина справжню якість зсередини. Я називаю це «seen great» — чи має кандидат особистий досвід роботи поруч із тими, хто робить свою справу на найвищому рівні.

Це не про престиж компанії в резюме. Можна відпрацювати п'ять років у відомому бренді і ніколи не зустріти людину, у якої реально варто вчитися. І навпаки — прийти в невеликий стартап і потрапити в команду, яка задає планку для всієї індустрії.

На рівні керівника ця різниця стає критичною. Якщо людина ніколи не відчула, як виглядає «добре» зсередини — вона не зможе побудувати це для своєї команди. Вона буде встановлювати планку, яка відповідає її власному досвіду. А планку вищу за власний досвід не поставить ніхто.

Як ви це перевіряєте на інтерв'ю? Адже кандидати знають, що їх оцінюють, і намагаються виглядати якнайкраще.

Саме тому я не дуже довіряю гіпотетичним питанням. «Що б ви зробили, якби...» — дає дуже мало. Набагато цікавіше те, що людина бачила насправді.

Я завжди прошу розповісти про найкращих менеджерів, з якими вони коли-небудь працювали. Не просто назвати їх — а розповісти, що конкретно вони робили, що вас вражало. Той, хто бачив справжню якість, може описати це точно і з деталями. Хто не бачив — говоритиме загальними тезисами.

Є ще кілька запитань, до яких я повертаюся регулярно: «Розкажіть про ситуацію, коли ви не погоджувалися з рішенням команди — що ви зробили?», «Опишіть рішення, яке вам довелося приймати з неповною інформацією — як ви діяли?» Ці запитання показують, як людина насправді поводиться під тиском і в умовах невизначеності — а не лише як вона про це розповідає.

Ще один хороший індикатор — чи може кандидат чесно говорити про те, де він сам не справився. Я запитую: «Який найважчий фідбек ви коли-небудь отримували і як ви на нього відреагували?» Не у форматі «мій найбільший недолік — я занадто перфекціоніст», а справжнє, конкретне визнання помилки і того, що вони з неї винесли. Це вимагає і самосвідомості, і внутрішньої безпеки — а обидві якості дуже добре корелюють із тим, як людина буде поводитися в команді.

Ви говорите про якість і планку. Але часто компанії наймають, орієнтуючись на бренди в резюме — Google, McKinsey, Meta. Це неправильно?

Це не неправильно — це просто недостатньо. Бренд у резюме — це сигнал, але не відповідь. Він говорить вам про те, куди людина потрапила, але не про те, що вона там зробила і ким стала.

Я це називаю «пасткою бренду». Компанії хочуть знизити ризик і шукають знайомі назви — це психологічно зрозуміло. Але насправді це створює ілюзію безпеки. Я бачила людей із найпрестижнішими резюме, які не могли впоратися з реальною невизначеністю. І бачила людей без гучних назв, які будували те, що потім ставало стандартом індустрії.

Висока планка в маловідомій компанії варта більше, ніж середня робота у відомому бренді. Але щоб це побачити — потрібно вміти читати те, чого резюме не показує.

Що б ви порадили українцям, які хочуть будувати кар'єру в американських tech-компаніях?

Перше — не обирайте за посадою чи зарплатою. Обирайте за середовищем. Коли з’являється шанс — навіть якщо це означає крок назад у посаді або тимчасово нижчу зарплату — не дозволяйте цьому вас зупинити. Жоден з моїх переїздів не відчувався комфортним у той момент. Варшава, Амстердам, Сан-Франциско — кожен крок виводив мене із зони комфорту. Але саме ці рішення привели мене туди, де я є сьогодні.

Друге, і це найпрактичніша порада, яку я можу дати: найпростіший спосіб відкрити двері в компанію мрії — знати когось зсередини. Реферали — найнадійніший шлях. У Rippling реферали складають менше 4% усіх заявок — але майже чверть усіх наймів. Шанс отримати офер приблизно в шість разів вищий, ніж у решти кандидатів. Тепле знайомство від надійного контакту важить незрівнянно більше, ніж холодна заявка. Починайте будувати ці зв’язки задовго до того, як вони знадобляться — і коли настане потрібний момент, у вас буде хтось, хто зможе впевнено назвати ваше ім’я.

Останнє — і, можливо, найбільш недооцінене: потрапивши туди, не дайте амбіціям стати на заваді. Компанія, де вас оточують люди сильніші за вас, дасть вашій кар’єрі більше, ніж будь-який інший вибір — але тільки якщо ви готові бути тим, хто знає найменше. Щоразу, коли я робила такий крок, доводилося починати все спочатку — там, де мене ніхто ще не знав. Але планка, з якою я виходила, завжди була вищою, ніж на початку.

Для багатьох українців таким першим середовищем стає еміграція — і цей шлях рідко буває простим. Доводиться вчити нову мову, звикати до іншої культури й іншого підходу до роботи, будувати все з нуля. Але саме цю стійкість шукають такі компанії, як наша, по інший бік столу. І зрештою, саме кандидат, який вміє долати такі труднощі, отримує офер.

На думку Юлії Айбін, майбутнє найму — не в пошуку кандидатів з найвпізнаванішими іменами в резюме, а у виявленні тих, хто демонструє адаптивність, допитливість і здатність зростати поруч з виключними людьми. Поки технологічні компанії продовжують масштабуватися з безпрецедентною швидкістю, організації, які опанують цей підхід, можуть зрештою здобути свою найважливішу конкурентну перевагу. І ця перевага — люди.

Випускниця університету Козьмінського зі ступенем магістра з менеджменту та програми executive education з лідерства та організаційних змін у Harvard Business School, Юлія Айбін власною міжнародною карʼєрою відображає чимало принципів, які вона відстоює сьогодні: постійне зростання, відкритість до змін і прагнення до досконалості.

Дякуємо, Юліє, що поспілкувалися з нами сьогодні.

────────────────────────────────────────

Юлія Айбін — Senior Recruiting Manager у Rippling (Сан-Франциско), де відповідає за найм продуктових та керівних позицій для Північної Америки. Раніше масштабувала найм продуктових команд на семи європейських ринках в Uber (Амстердам). Авторка матеріалів про стратегічний найм у виданнях ERE та інших провідних HR-медіа США.