Як автоматизація процесів у банківській сфері підвищує ефективність обслуговування клієнтів і знижує операційні ризики

Алла Шерстюк, яка керувала відділенням українського державного банку з обсягом 15 тисяч транзакцій на місяць і водночас має досвід проєктування цифрових бізнес-процесів у приватному банку, знає ціну кожної неавтоматизованої операції — і в гривнях, і в клієнтській довірі.

Касові операції: де автоматизація дає найшвидший результат

Касове обслуговування — процес із найвищою концентрацією рутинних, повторюваних дій у банківській філії. Прийом комунальних платежів, поповнення рахунків, погашення кредитів — операції, алгоритм яких є стандартним і передбачуваним. Водночас саме на касових операціях концентрується основне навантаження: у київському відділенні українського державного банку, яким керувала Алла Шерстюк, обсяг становив близько 15 тисяч транзакцій щомісяця. За такої інтенсивності навіть мінімальний відсоток помилок — у введенні реквізитів, нарахуванні комісій, формуванні звітності — створює кумулятивний ефект, що впливає на фінансовий результат підрозділу.

Алла Шерстюк підійшла до проблеми інакше, ніж більшість керівників відділень, які зазвичай очікують на рішення з центрального офісу. Вона самостійно ініціювала встановлення платіжного кіоску самообслуговування — рішення, яке на той момент було незвичним для відділень такого формату. Принцип, який вона заклала у це нововведення, не потребував участі кваліфікованого працівника, і переносив основну роботу на автоматизований пристрій. Клієнт самостійно обирає тип платежу, вводить реквізити, отримує підтвердження. Система виключає помилки ручного введення з боку касира, автоматично формує звітність та передає дані у централізовану базу банку.

Фінансовий ефект виявився подвійним. По-перше, дохідність відділення зросла на 15% за рахунок додаткових транзакцій, оброблених через ПКС. По-друге, вивільнений час касирів було перерозподілено на складніші операції, що потребують кваліфікованого обслуговування, наприклад оформлення депозитних угод, кредитних договорів, міжнародних переказів тощо. Таким чином автоматизація рутини дозволила підвищити продуктивність без збільшення фонду оплати праці. Важливо, що Алла Шерстюк перебудувала під це нововведення весь операційний потік відділення, від маршруту клієнта у залі до розподілу функцій між працівниками. Така здатність бачити автоматизацію як елемент цілісної системи, відрізняє її підхід від стандартної практики.

Стандартизація консультаційного процесу: зменшення варіативності як спосіб контролю якості

Другий напрям автоматизації, реалізований Аллою Шерстюк, стосувався стандартизації людських процесів. До впровадження структурованого підходу кожен працівник відділення консультував клієнтів за власним алгоритмом, і таким чином хтось обмежувався відповіддю на конкретне запитання, хтось пропонував додаткові продукти, а хтось забував уточнити потреби клієнта. Варіативність означала непередбачуваність результату і для клієнта, і для фінансових показників підрозділу.

Другий напрям автоматизації стосувався процесів, які зазвичай залишаються поза увагою: внутрішньої звітності та контролю показників. У стандартній практиці керівник банківського відділення збирає дані про виконання плану, кількість оформлених продуктів, обсяг транзакцій вручну з різних систем, у різних форматах, з різною періодичністю. Шерстюк побудувала систему, де ключові метрики відділення, від відсотка виконання плану продажів до кількості активованих карток, відстежувалися регулярно та за єдиною структурою, що дозволяло бачити відхилення в режимі реального часу. Завдяки такому підходу відділення стабільно утримувало виконання плану на рівні 95% у межах «зеленої зони», найвищого рівня оцінки у системі банку. За регуляторними вимогами підрозділ не отримав жодного зауваження.

Автоматизація контролю: від суб'єктивних оцінок до вимірюваних показників

Ефективність відділення банку за керівництва Алли Шерстюк оцінювалася через систему кількісних індикаторів: відсоток виконання щомісячного плану продажів (із градацією за зонами: зелена — 80–100%, жовта — 60–80%, червона — нижче 60%), кількість оброблених транзакцій та отриманий дохід, кількість оформлених і активованих пластикових карток, результати тестових перевірок знань персоналу та дотримання регуляторних вимог.

Така система перетворює управління відділенням із інтуїтивного процесу на систему з вимірюваними параметрами. Керівник оперує конкретними цифрами, що дозволяють ідентифікувати проблемні зони до того, як вони вплинуть на фінансовий результат. За середнього показника виконання плану 95% (зелена зона), 98% активації оформлених карток та нульовій кількості зауважень щодо регуляторних вимог відділення демонструвало стабільно високу операційну дисципліну.

Робота з проблемною заборгованістю: автоматизація процесів на етапі постпродажного обслуговування

Окремий аспект автоматизації у банківській сфері пов'язаний із управлінням простроченою заборгованістю — етапом, де поєднуються фінансові, юридичні та комунікаційні процеси. Алла Шерстюк, яка має досвід роботи старшим спеціалістом відділу роботи з простроченою заборгованістю, зазначає, що автоматизація на цьому етапі стосується передусім контролю клієнтської бази, своєчасного інформування боржників та систематизації роботи з претензіями.

Ефективна система управління простроченою заборгованістю передбачає автоматичне відстеження строків платежів, генерацію повідомлень про прострочення, формування черговості контактів із боржниками на основі суми та терміну заборгованості, а також фіксацію результатів кожної комунікації. Без автоматизації цих процесів спеціаліст із роботи з заборгованістю витрачає значну частину робочого часу на пошук інформації та ведення записів замість безпосередньої роботи з клієнтами.

Автоматизація консультаційної підтримки боржників — ще один практичний напрям. Клієнти, які стикаються з труднощами у погашенні кредитів, потребують індивідуального підходу: реструктуризація графіка платежів, роз'яснення умов договору, пошук оптимального рішення спірних питань. Стандартизація цього процесу у вигляді чіткої послідовності дій від першого контакту до врегулювання знижує ймовірність ескалації конфлікту та підвищує частку успішно врегульованих випадків.

Межа автоматизації: які процеси потребують людського рішення

“Автоматизація ключових процесів у банківських підрозділах значно знижує операційні ризики та мінімізує людський фактор, що особливо важливо в умовах високого навантаження, — зазначає Алла Шерстюк. — Касові операції, звітність, моніторинг показників — усе це автоматизується ефективно і дає вимірюваний результат. Проте є категорія процесів, які автоматизувати фактично неможливо: врегулювання конфліктних ситуацій, робота з претензіями, індивідуальне консультування клієнтів із нестандартними потребами. Тут потрібні емпатія, професійне судження і здатність приймати рішення в умовах невизначеності — якості, яких жодна система поки що не здатна відтворити. Завдання управлінця — чітко розмежувати ці зони і не намагатися автоматизувати те, що потребує участі людини”.

Цей принцип підтверджується на практиці. Спроби повністю автоматизувати процес консультування у банківських відділеннях через чат-боти, інтерактивні довідкові системи або голосових асистентів показують стабільно нижчий рівень задоволеності клієнтів порівняно з моделлю, де автоматизація підтримує, а не замінює кваліфікованого працівника. Модель, реалізована Аллою Шерстюк, передбачала саме таку комбінацію: рутинні операції обробляє технологія, складні — підготовлений фахівець із чітким алгоритмом дій.

Банківська галузь продовжує рухатися в напрямку посилення автоматизації. Впровадження якісних CRM-систем, інтеграція штучного інтелекту в процеси кредитного скорингу, розвиток дистанційних каналів обслуговування — усе це змінює операційну модель фінансових установ. Проте між наявністю інструменту та його ефективним використанням стоїть управлінське рішення — здатність керівника оцінити, який процес потребує автоматизації, який рівень стандартизації є оптимальним і де технологічне рішення створить реальну цінність для клієнта та банку.