Український підприємець на глобальному ринку: як Костянтин Гітько будує технологічні бізнеси у США

Одним із таких підприємців є Костянтин Гітько — засновник і CEO компанії Devox Software, експерт із цифрової трансформації та масштабування технологічних бізнесів. Його кар’єра в ІТ налічує майже два десятиліття й охоплює шлях від інженера до топменеджера міжнародних компаній. Костянтин обіймав посаду заступника керівника ІТ в «Укртрансгазі», де відповідав за технологічну стратегію підприємства, що обслуговує понад 5 000 користувачів, керував впровадженням більш ніж 20 SAP-систем і управляв ІТ-бюджетом, що перевищував $20 млн на рік.

Згодом він став CIO та членом правління компанії Infopulse. У 2018 році Костянтин отримав нагороду BEST CIO.

У тому ж році він заснував Devox Software, яка сьогодні об’єднує понад 120 інженерів і працює з клієнтами у США та Європі, спеціалізуючись на модернізації застарілих систем, впровадженні AI-рішень та створенні масштабованих цифрових продуктів. Компанія має офіс в Польші та Україні.

Поговорили з Костянтином Гітьком про те, як українським підприємцям будувати стійкі технологічні компанії та успішно масштабуватися на глобальному ринку.

— Сьогодні українські ІТ-підприємці активно виходять на глобальні ринки. Як ви оцінюєте цю тенденцію?

— Вихід на глобальний ринок — це передусім перевірка здатності компанії побудувати систему, яка стабільно працює в будь-якій країні. Якщо вона потребує постійного ручного втручання для адаптації до нового середовища, це означає, що бізнес ще не готовий до масштабування.

Недостатньо просто добре писати код. Вихід на міжнародний рівень вимагає здатності бачити всю картину цілісно та розуміти власну роль у світовій екосистемі. Сила українських підприємців полягає саме у вмінні створювати надійні сервіси, які працюють стабільно й передбачувано незалежно від географії.

— Яку роль у цьому процесі відіграє технологічне підприємництво?

— Технологічне підприємництво — це, по суті, система, яка приносить вимірюваний результат. Для мене існує простий критерій: якщо рішення не впливає на фінансові показники бізнесу, воно зайве.

Коли сервіс спроєктований правильно, клієнт користується ним інтуїтивно і не замислюється про внутрішні процеси. Досягнення такого ефекту потребує педантичності в плануванні та постійного розвитку — саме це відрізняє технологічний бізнес від звичайної розробки програмного забезпечення.

— Ви пройшли шлях від інженера до CIO, а згодом — до CEO. Які ключові етапи сформували вас як лідера?

— Мій перехід до лідерства був усвідомленим рішенням ще у 2010 році. Працюючи інженером, я зрозумів, що хочу впливати не лише на технічну реалізацію, а й на організацію процесів. Це був перехід від написання коду до управління смислами.

Важливим етапом став внутрішній конкурс в Infopulse: я прийшов до компанії менеджером проєкту, але вже за півтора року став CTO, а згодом — CIO. Цей досвід навчив мене, що лідерство — це не про посаду, а про готовність брати відповідальність за найскладніші виклики.

— Який досвід у корпоративному секторі найбільше вплинув на ваше бізнес-мислення?

— Найбільший вплив мала концепція «невидимого ІТ». Як і у випадку з iPhone, користувач повинен отримувати сервіс, який просто працює, без необхідності розуміти його технічну складність. Якщо ІТ-директор постійно «гасить пожежі», це означає, що система спроєктована неправильно.

Цей підхід я переніс у Devox Software: ми створюємо рішення, які забезпечують стабільність і передбачуваність, дозволяючи клієнтам зосередитися на розвитку бізнесу.

— Коли ви зрозуміли, що готові запускати власну компанію?

— Це усвідомлення приходило поетапно. Перший переломний момент стався ще у 2010 році, коли я відчув, що мені вже замало просто писати код і я можу приносити більше користі, організовуючи процеси так, щоб вони працювали ефективно і прогнозовано. Але остаточне рішення сформувалося після MBA у Львівській бізнес-школі у 2018 році. Саме тоді я отримав той самий «helicopter view» — здатність бачити бізнес не як набір завдань, а як цілісну архітектуру.

Я зрозумів, що готовий спроектувати власну систему з нуля, заклавши в її дизайн надійність. Коли я відчув, що маю достатньо знань, щоб бути не просто виконавцем, а архітектором бізнес-екосистеми, я зрозумів, що час настав.

Тому запуск Devox Software став логічним кроком у той час: я побачив можливість побудувати глобальний сервіс, де професіоналізм українських інженерів поєднується з прозорою та стійкою моделлю управління.

— Чому США стали одним із ключових ринків для компанії?

— США — це епіцентр інновацій і стратегічного мислення. Довіра на цьому ринку формується через реальні результати, а не через обіцянки. Американські компанії очікують від технологічного партнера ролі стратегічного радника, для якого технологія є інструментом досягнення бізнес-цілей. Саме такий підхід ми й пропонуємо.

— Які проєкти або напрямки ви вважаєте найбільш показовими для компанії?

— Найбільш показовими є ті напрямки, де технологія допомагає бізнесу рухатися швидше. Передусім це модернізація складних застарілих систем та перехід до AI-native архітектури.

Модернізація — це не просто оновлення програмного забезпечення, а створення нового фундаменту для розвитку компанії. Що стосується штучного інтелекту, ми інтегруємо його безпосередньо в «нервову систему» організації, але лише там, де це дає вимірюваний ефект — швидкість, точність або економію ресурсів.

— Костянтине, у вас сильний бекграунд у системній інженерії та розробці. Як це допомагає вам сьогодні у ролі CEO?

— Для мене компанія — це найскладніший і найцікавіший продукт, який я коли-небудь проєктував. Бекграунд інженера дає головне: ти перестаєш мислити категоріями «задач», і починаєш мислити категоріями систем. Якщо якийсь процес у компанії вимагає мого постійного втручання, отже, архітектура цього процесу написана з помилкою.

Замість того, щоб бути мікроменеджером, я фокусуюсь на побудові «бекенду» нашої компанії. Це означає створення правильних рівнів зрілості для кожної команди та процесів, і моя головна роль як СЕО сьогодні — бути архітектором цієї екосистеми. Ми продаємо системність і надійність саме тому, що спочатку побудували їх у себе.

— Які головні виклики виникають при виході на новий ринок?

— Головний виклик — це перевірка бізнес-архітектури на масштабованість і стійкість у новому середовищі. Якщо система не витримує зміну контексту, це свідчить про її початкову крихкість. Вихід на міжнародний ринок вимагає від лідера здатності швидко переходити від стратегічного бачення до глибокого розуміння локальних особливостей — культурних, регуляторних та операційних.

Копіювання існуючої бізнес-моделі рідко приносить результат. Компанії необхідно фактично перепроєктувати свою систему, щоб забезпечити передбачувану роботу сервісу в нових умовах і зберегти ту саму «невидиму» стабільність, до якої звикли клієнти.

— Які стратегії допомагають технологічним компаніям масштабуватися глобально?

— Ефективне масштабування починається з побудови бізнесу, здатного функціонувати без постійного контролю засновника. Справжнє зростання можливе лише тоді, коли компанія спирається на чітко вибудувані процеси та принципи, що гарантують стабільність у будь-якій географії.

Ключову роль відіграє поєднання інженерної експертизи з глобальним бізнес-мисленням. Такий підхід дозволяє вести професійний діалог із міжнародними партнерами одночасно про технічну досконалість і фінансову ефективність рішень.

Не менш важливим є фактор репутації. Участь у міжнародних професійних спільнотах, подіях, а також активна публічна позиція сприяють зміцненню довіри до українських технологічних компаній.

— З чого варто починати масштабування бізнесу?

— Масштабування бізнесу починається з глибокого внутрішнього аналізу. Передусім необхідно чітко визначити, що саме підлягає масштабуванню. Розширювати можна лише ті бізнес-моделі, які мають зрозуміле ядро та чітко сформульовану ціннісну пропозицію. Без цього існує ризик втрати ідентичності компанії.

Наступним кроком є аудит внутрішніх процесів. Вони мають бути прозорими та стійкими до помилок, адже помилки є невід’ємною частиною зростання. Водночас система повинна залишатися стабільною навіть за суттєвого збільшення навантаження. Лише архітектурно зріла організація здатна витримати кратне масштабування.

Найскладніший, але водночас найцінніший етап — трансформація ролі засновника. Підприємець має перейти від моделі «я виконую» до моделі «я створюю умови для ефективної роботи інших». Тільки завдяки цьому у бізнесу є шанс досягти глобальної масштабованості.

— Які три поради ви дали б підприємцям, які прагнуть вийти на глобальні ринки?

— По-перше, проєктуйте бізнес як систему, у якій стабільність закладена на рівні архітектури процесів. Якщо засновник постійно залучений до операційних завдань, масштабування на різні країни та часові пояси стає практично неможливим.

По-друге, кожне технологічне рішення повинно мати чітке фінансове обґрунтування. Компанія стає стратегічним партнером для клієнта лише тоді, коли здатна пояснити економічний ефект своїх дій — від модернізації систем до впровадження інновацій.

І по-третє, інвестуйте в людей і власний розвиток із довгостроковою перспективою. Інтелектуальна допитливість, готовність до безперервного навчання та розуміння сучасних моделей управління є ключовими факторами стійкості бізнесу.