Банки України в умовах нової реальності: Сергій Черненко про ризики, цифровізацію та майбутнє фінсектору

Сергій Черненко — голова правління Першого Українського Міжнародного Банку, заснованого 35 років тому. Працює тут з 1997-го, здолавши шлях від спеціаліста управління оцінки ризиків до керівника банку. Неодноразово входив до річних рейтингів найкращих топменеджерів України, за версією Фокусу. 

Сьогодні він розповів про реалії українського фінансового сектору, виклики війни, управління ризиками, цифровізацію та зміни, які проходить банківська галузь.

За словами керівника ПУМБ, досвід криз 2008 та 2014 років став важливою підготовкою до повномасштабного вторгнення. Якщо 2014 року банк зосереджувався на безпеці людей, релокації головного офісу, перенесенні дата-центрів та забезпеченні безперервної роботи, то у 2022 році ці напрацювання дозволили швидко адаптуватися до нових умов.

“ПУМБ не припинив роботу ні на хвилину: ми вчасно релокували співробітників, забезпечили безперервність роботи ІТ-систем і продовжили обслуговувати клієнтів навіть у найскладніші дні”, — зазначає Черненко.

Голова правління ПУМБ розповів про те, як банк проходить через кризу повномасштабної війни, чому управління ризиками є основою стратегічних рішень, як змінилася роль корпоративної культури та яким він бачить розвиток банківських сервісів.

“Криза 2014 року дуже допомогла нам у 2022-му”

— Ви згадували кризи 1998–1999 років, 2004–2005, 2008 та 2014–2015 років. Як вони впливали на роботу банку і які уроки залишили?

— Напевно, першою справді великою кризою для мене став 2008 рік. Багато банків тоді не пережили фінансову кризу, економіка зазнала серйозного удару. Але ПУМБ вистояв. Ми зробили правильні висновки, переглянули підходи до управління ризиками і вийшли з цієї кризи сильнішими.

Криза 2014 року була вже зовсім іншою. Це була не лише історія про фінансові показники. Насамперед, про людей, їхню безпеку, релокацію головного офісу, перенесення дата-центрів і забезпечення безперервної роботи банку.

Саме цей досвід дуже допоміг нам у 2022 році. Повномасштабне вторгнення стало безпрецедентним викликом, але ми були значно краще підготовлені, ніж у 2014-му.

ПУМБ не припинив роботу ні на хвилину: ми вчасно релокували співробітників, забезпечили безперервність роботи ІТ-систем і продовжили обслуговувати клієнтів навіть у найскладніші дні.

А головною зміною у культурі банку стало те, що великий бізнес не може тепер існувати у відриві від соціальних проблем в країні. Тому тепер однією з головних задач ПУМБ як соціально відповідального бізнесу є підтримка України в нашій боротьбі за свободу.

Кожна з цих криз підтвердила просту річ: сильнішими стають не ті, хто уникає випробувань, а ті, хто вміє робити правильні висновки і швидко адаптуватися до нових реалій.

“Банки поступово повернулися до активного кредитування”

— Як банки адаптуються до нових реалій повномасштабної війни? Як ПУМБ проходить цю кризу з точки зору фінансових показників?

— Попри війну, сьогодні банківська система України залишається стійкою та стабільною. Банки не лише забезпечують безперервну роботу фінансової системи, а й залишаються одними з найбільших платників податків, щороку спрямовуючи до бюджету кошти, еквівалентні близько 1% ВВП країни.

Від 2023 року банки поступово повернулися до активного кредитування, відновивши довоєнні кредитні політики. ПУМБ був одним із перших, хто зробив цей крок, і результати це підтверджують.

За підсумками 2025-го кредитний портфель банку зріс на 46,7%. Корпоративний — на 47,8%, а роздрібний — на 43,2%.

Для нас це не лише фінансові показники. Це свідчення того, що український бізнес продовжує інвестувати, а люди поступово адаптуються до нових реалій, планують майбутнє, купують житло, автомобілі, розвивають власну справу.

А отже, попри всі виклики, економіка продовжує жити й розвиватися.

“Ризикове і стратегічне мислення не суперечать одне одному”

— У вас був досвід роботи у ризик-менеджменті, фінансовим директором, а згодом головою правління. Як цей досвід допомагає ухвалювати стратегічні рішення?

— Я вважаю, що цей професійний шлях дав мені можливість подивитися на банк з різних боків.

Досвід у ризик-менеджменті навчив оцінювати не лише можливості, а й наслідки кожного рішення. Для українських банків це особливо важливо, адже ми працюємо в умовах ризиків, аналогів яким у багатьох країнах просто немає.

Робота фінансовим директором дала інше розуміння — економіки банку, ринку, регуляторних вимог, податкового навантаження та довгострокових фінансових тенденцій.

Тому можу сказати, що мені пощастило пройти більшість ключових етапів управління банком ще до того, як очолити його. Саме це допомагає сьогодні дивитися на будь-яке рішення комплексно — одночасно з точки зору ризиків, фінансів, клієнтів і довгострокового розвитку банку.

— Чи є для вас розрив між «ризиковим» і «стратегічним» мисленням?

— Я не бачу розриву між ризиковим і стратегічним мисленням. Навпаки, одне неможливе без іншого.

Одне з ключових завдань CEO банку — знайти правильний баланс між прагненням до зростання і виваженим ставленням до ризиків.

Особливо це актуально сьогодні. У періоди нестабільності завжди є спокуса інвестувати в проєкти, які обіцяють високу дохідність. Але чим вищий потенційний прибуток, тим уважніше потрібно оцінювати ризики.

Тому іноді моя роль як CEO полягає не лише в тому, щоб підтримувати нові ідеї, а й у тому, щоб стримувати надмірний оптимізм. Адже стратегічне мислення не означає готовність ризикувати за будь-яку ціну, а вміння знаходити можливості, не ставлячи під загрозу стійкість банку.

Ліцензія Національного банку України № 8 від 06.10.2011 року