Антикризовий кейс у деревообробці: як підприємство Анатолія Шевченка забезпечило стратегічні потреби в критичні терміни

Саме така ситуація виникла у період дефіциту якісної деревини та логістичних збоїв, коли підприємство Анатолія Шевченка, виробника шпал, зіткнулося з ризиком зриву поставок. ТОВ Шуріф КР організовує повний цикл виробництва: від закупівлі кругляка до контролю якості та виконання контрактів у встановлені строки. Кризовий період поставив під питання здатність ринку забезпечити потрібний обсяг якісної сировини. Значна частина доступного кругляка виявилася непридатною для виготовлення шпал через внутрішню гниль або втрату щільності. Формально деревина була, але після розпилу багато матеріалу не проходило перевірку.

Виробництво шпал залежить від процесу сушіння, який не можна прискорити без зміни технології. Частка відбраковки почала зростати, а ризик невиконання контрактів став реальним. Саме в цей момент компанія перейшла до режиму антикризового управління. Потрібно було зберегти якість і виконати поставки вчасно.

Ризик, який виходив за межі виробництва

Анатолій Шевченко згадує, що найскладнішим у той момент було усвідомлення масштабу відповідальності. Питання виходило за межі контракту: шпали та брус потрібні для планової заміни зношених ділянок колії. Якщо поставка затримується, переносяться ремонти. Це впливає на графік руху та навантаження на інфраструктуру державного значення. Потрібно було терміново зменшити відсоток браку і водночас не зупиняти виробництво.

Першим рішенням став жорсткий відбір сировини. У виробництво запускали лише той кругляк свіжопил, який повністю відповідав вимогам. Наявні запаси якісного кругляка використали для найближчих поставок, щоб стабілізувати ситуацію вже в короткі строки.

Другим кроком стала робота з постачальниками. Компанія розширила їх перелік, але критерії залишилися чіткими: якість, обсяг і дотримання строків. Кожну партію перевіряли до розпилу. Це дозволило зменшити втрати ще на початковому етапі.

Інженерія — головний антикризовий інструмент

Ключову роль у подоланні кризи відіграла технологія перфорації деревини, яку підприємство Шевченка впровадило раніше.

Перед сушінням у деревині роблять дрібні проколи. Вони допомагають волозі виходити рівномірніше і знімають внутрішню напругу в матеріалі. Завдяки цьому шпали менше тріскаються і краще зберігають форму.

У кризовий період це рішення стало особливо важливим. Сушіння проходило швидше, ризик пошкодження під час перевезення зменшився, а відсоток браку знизився. Виробництво стало більш передбачуваним навіть тоді, коли якісної сировини на ринку було менше, ніж зазвичай.

Робота з командою

Усередині компанії змінили організацію контролю. За ініціативи Анатолія Шевченка посилили перевірку сировини та готової продукції. Представники підприємства виїжджали на пилорами, щоб оцінити якість на місці й не допустити транспортування проблемного матеріалу.

Шевченко пояснює: «У кризі важливо, щоб кожен розумів свою зону відповідальності. Якщо ми веземо шпалу, ми маємо бути впевнені в ній ще на пилорамі. Це зекономило час і кошти на логістику».

Систему мотивації зробили максимально прозорою. Той, хто знаходив якісну сировину, отримував відсоток. За підтверджену шпалу — фіксовану доплату. Усі додаткові роботи оплачувалися. Команда бачила прямий зв’язок між своїми діями та доходом, і це підтримало стабільний ритм роботи.

Антикризові рішення не спрацювали?

У розпал кризи виникла ще одна проблема. Під час приймання шпал на складі замовника частину з них почали відхиляти частіше, ніж раніше. Кількість відмов зростала, і це вже виходило за межі звичайного виробничого ризику. Для підприємства це означало додаткові перевезення, втрату часу та ризик порушення строків поставки. Кожна забракована шпала автоматично збільшувала навантаження на наступні партії.

Анатолій Шевченко поїхав на склад особисто, щоб розібратися в ситуації. Під час огляду він звернув увагу, що частина відхилених шпал не відповідала характеристикам продукції, яку компанія відвантажувала з виробництва. Виникла потреба чітко фіксувати походження кожної одиниці, щоб унеможливити плутанину під час приймання.

Щоб вирішити проблему на кузні виготовили металеві клейма з літерою «Ш». Відтоді кожну шпалу маркували ще на пилорамі. Якщо під час перевірки виникало питання, її походження можна було встановити одразу. Після впровадження маркування рівень приймання знову перевищив 92%, а процес контролю став зрозумілим і передбачуваним.

Стабілізація за півтора місяця

Комплекс заходів дав результат приблизно за півтора місяця. Виробництво вийшло на прогнозований ритм, частка браку зменшилася, графіки відвантаження стабілізувалися.

Фінансові показники вдалося зберегти на попередньому рівні. В умовах дефіциту сировини та зростання витрат на транспортування це означало, що антикризові рішення спрацювали. Компанія зберегла виробничу спроможність і виконала зобов’язання перед замовником.

Що залишилося після кризи

Частина антикризових рішень стала постійною практикою. Маркування кожної шпали зберегли як стандарт виробництва. Посилений польовий контроль якості також залишився обов’язковим етапом перед відвантаженням. Компанія переглянула підхід до формування запасів сировини та роботи з постачальниками. Диверсифікація джерел кругляка зменшила залежність від одного регіону й підвищила стійкість виробництва до коливань ринку.

Анатолій Шевченко підсумовує: «Криза показує слабкі місця швидше, ніж будь-який аудит. Якщо система витримала навантаження, її потрібно закріпити як стандарт».