Украинский специалист в новой продуктовой дисциплине: как Александр Бондарь переосмысливает процесс создания цифровых продуктов

На этом фоне в отрасли постепенно, но заметно формируется роль, которую раньше не выделяли отдельно, — Product Innovation Strategist. Это не продуктовый менеджер классического образца, который ведет уже существующий продукт, и не венчурный инвестор, который выбирает компании, но сам их не строит. А также не консультант, который готовит рекомендации и отходит в сторону.

Стратег по инновациям в сфере продуктов — это специалист, который в сфере цифровых продуктов отвечает за всё, что происходит в период между появлением рыночной возможности и моментом, когда на её основе начинает работать продукт: за выбор самой возможности, за архитектуру продукта, за операционную модель, а также за структуру бизнеса.

Одним из немногих украинских специалистов, системно работающих на стыке рыночной валидации, продуктовой архитектуры и венчурной оценки, является Александр Бондарь — основатель платформы WebHub, автор методологии Product Opportunity Validation Model (POVM) и специалист по стратегиям продуктовых инноваций с более чем семилетним опытом создания цифровых сервисов для украинских и европейских клиентов.

В этой статье мы рассмотрим, как его подход реализуется на практике: от преобразования клиентской студии Bondar Creative в платформенный продукт WebHub до внедрения собственной методологии оценки возможностей в венчурном фонде QPDigital и швейцарской AI-компании vidby.

Почему продукт — это лишь один из уровней инноваций?

Самая распространенная ошибка в украинской технологической среде заключается в том, что инновацию отождествляют с новой функцией. Компания добавляет AI-модуль, внедряет чат-бота, автоматизирует отчетность и считает, что сделала шаг вперед. На самом же деле большинство инноваций, приносящих реальный экономический результат, происходят в сочетании четырех различных уровней.

1. Сама рыночная возможность: что именно, для кого и в какой момент стоит делать.
2. Продукт: его архитектура, технология, способ взаимодействия с пользователем.
3. Операционная модель: как работает компания, как распределяет роли, как принимает решения, как финансирует разработку.
4. Структура бизнеса: организационно-правовая форма, модель дохода, распределение рисков, способ привлечения капитала.

Эти слои не существуют независимо друг от друга. Изменение в одном из них, как правило, влечет за собой перестройку остальных. Возьмем пример из украинской IT-отрасли — когда аутсорсинговая компания или продуктовая студия пытается перейти от разовых заказов (разработка сайта, приложения, цифрового сервиса под заказчика) к продуктовой модели с подпиской или платформенным доступом. Приходится перестраивать команду под долгосрочное сопровождение продукта вместо проектного выполнения, менять процессы разработки, юридически оформить продукт как отдельную бизнес-единицу. Тот, кто это не учел, получает рост выручки без роста прибыли и быстро возвращается к прежней модели, считая саму идею неудачной. В таком случае проблема в том, что изменение на уровне бизнес-модели не было подкреплено изменениями на уровне операционной системы.

Именно поэтому подход, который Бондарь начал формировать ещё в 2016 году и впоследствии формализовал в собственную методологию POVM, в современном украинском контексте становится редким видом продуктовой экспертизы.

Платформенная трансформация WebHub

Одним из примеров того, как такая перестройка выглядит на практике, является опыт украинского предпринимателя Александра Бондаря, основателя WebHub — платформы для создания и запуска цифровых сервисов, которая с 2019 по 2021 годы превратилась из клиентской студии в самостоятельный продукт с командой из 25 специалистов.

Первоначальная модель WebHub была привычной для украинского рынка: команда выполняла отдельные заказы, каждый раз налаживая процесс с нуля. Проблема, которую Александр заметил довольно быстро, заключалась в самом спектре возможностей. Клиенты обращались за возможностью запустить цифровой сервис, не создавая собственной продуктовой команды. Это была иная рыночная возможность, чем та, на которую компания отвечала. И как только её переформулировали, пришлось перестраивать всё остальное.

Продукт перестал быть набором услуг и превратился в настраиваемую платформу, объединяющую бизнес-логику, прототипирование, техническое планирование, разработку и запуск. Операционная модель перешла на стандартизированные этапы, повторно используемые компоненты и частичную автоматизацию процессов. Юридически компания продолжала работать в рамках предпринимательской деятельности, но фактически WebHub сформировался в отдельное продуктовое направление со своим брендом, командой и моделью дохода. Каждое изменение влекло за собой следующее, и в итоге ни один из четырёх слоёв не остался таким, каким был изначально.

POVM как инструмент дисциплины

На основе опыта работы в WebHub и предыдущей деятельности в Bondar Creative в 2021 году была разработана отдельная методология — Product Opportunity Validation Model (POVM), которую Александр начал использовать в качестве инструмента для оценки продуктовых и инвестиционных возможностей до начала разработки. Модель оценивает возможность по пяти взвешенным показателям (острота проблемы, готовность решения, доступность рынка, конкурентная защищенность и осуществимость) и дает четкое решение:

• GO — перейти к реализации;
• REVIEW — провести дополнительную валидацию или пересмотреть концепт;
• NO-GO — отказаться от возможности.

Ключевая ценность POVM заключается в том, что эта методология превращает субъективную дискуссию о перспективности идеи в структурированный анализ, по итогам которого команда выходит с конкретным решением и обоснованием причин, по которым оно было принято. Во втором полугодии 2021 года Бондарь лично адаптировал и внедрил POVM в венчурный фонд QPDigital: в соответствии с критическими правилами методологии здесь было отклонено около 19 из 52 рассмотренных возможностей, то есть более трети. Во втором квартале 2022 года vidby начала внедрять POVM при личном методологическом участии Александра Бондаря, который адаптировал модель для структурированной оценки новых продуктовых концепций. К концу того же года Александр лично оценил или принимал непосредственное участие в оценке около 60 продуктовых и инвестиционных возможностей.

Но POVM в данном контексте — лишь один из инструментов в рамках более широкой дисциплины, называемой "Стратегия инноваций в продукте" (Product Innovation Strategy), которая выходит далеко за пределы оценочных таблиц.

Как это меняет подход к созданию компаний?

Самый важный вывод, который Бондарь, как автор методологии POVM, формулирует после нескольких лет работы в этой роли, звучит проще, чем может показаться: продукт не существует отдельно от способа его создания. Идея, какой бы убедительной она ни казалась, не станет бизнесом, если рыночная возможность, сам продукт, операционная модель и структура компании не согласованы между собой.

Это меняет сам вопрос, с которого команды начинают работу. Вместо привычного стартового вопроса о том, что вообще можно создать, дисциплина "Стратегия продуктовых инноваций" предлагает начинать с другого — с вопроса о том, какая из возможных рыночных возможностей действительно стоит затраченных ресурсов, какой продукт должен на нее отвечать и какая операционная система способна стабильно создавать этот продукт. Это более сложный стартовый вопрос. Он требует честности на этапе валидации, готовности отказываться от концепций, которые выглядят красиво, но не имеют реального пути на рынок, и дисциплины при построении операционной модели под конкретный продукт, а не наоборот.

В ноябре 2021 года Александр Бондарь выступил на профессиональной встрече в Киеве, посвящённой инновациям в сфере недвижимости и девелопмента, где перед представителями девелоперских, технологических и сервисных компаний описал именно этот подход: как оценивать целесообразность цифровых инноваций, как предвидеть риски инвестирования в новые решения до того, как ресурсы будут потрачены. Аудитория была неслучайной, ведь недвижимость — одна из отраслей, где инвестиционная ошибка обходится слишком дорого, и где вопрос о согласованности уровней стоит особенно остро.

Роль, которая только начинает формироваться

Стратегия продуктовых инноваций как отдельная функция в украинской бизнес-среде находится на ранней стадии развития. Ее наличие в компании не гарантирует успеха какого-либо отдельного продукта, однако ни один инструмент этого не гарантирует. Однако её отсутствие, как показывает повседневная практика, с высокой вероятностью приводит к одному из двух сценариев: либо команда тратит ресурсы на разработку продукта, у которого нет рынка, либо создаёт продукт, у которого есть рынок, но нет жизнеспособной модели создания и доставки.

Оба сценария обходятся дорого. Расходы по обоим сценариям можно значительно сократить, если на этапе, предшествующем разработке, кто-то из команды возьмет на себя ответственность за объединение четырёх слоёв в единую модель в качестве повседневной рабочей практики.