Український практик нової продуктової дисципліни: як Олександр Бондар переосмислює процес створення цифрових продуктів

На цьому тлі в галузі повільно, але помітно оформлюється роль, яку раніше не виділяли окремо, — Product Innovation Strategist. Це не продуктовий менеджер класичного зразка, який веде вже існуючий продукт, і не венчурний інвестор, який обирає компанії, але сам їх не будує. А також не консультант, який готує рекомендації та відходить убік.

Product Innovation Strategist — це фахівець, який у сфері цифрових продуктів відповідає за все, що відбувається між моментом появи ринкової можливості й моментом, коли на її основі починає працювати: за вибір самої можливості, за архітектуру продукту, за операційну модель, а також за структуру бізнесу.

Одним із небагатьох українських фахівців, які системно працюють на цьому перетині ринкової валідації, продуктової архітектури і венчурного оцінювання, є Олександр Бондар — засновник платформи WebHub, автор методології Product Opportunity Validation Model (POVM) і Product Innovation Strategist з понад семирічним досвідом побудови цифрових сервісів для українських і європейських клієнтів.

У цій статті ми розберемо, як його підхід виглядає на практиці, від трансформації клієнтської студії Bondar Creative у платформний продукт WebHub до впровадження власної методології оцінювання можливостей у венчурному фонді QPDigital та швейцарській AI-компанії vidby.

Чому продукт — це лише один шар інновації?

Найпоширеніша помилка в українському технологічному середовищі полягає в тому, що інновацію ототожнюють з новою функцією. Компанія додає AI-модуль, вбудовує чат-бот, автоматизує звіт і вважає, що зробила крок уперед. Насправді ж більшість інновацій, які приносять реальний економічний результат, відбуваються в поєднанні чотирьох різних шарів.

1. Сама ринкова можливість: що саме, для кого і в який момент варто робити.
2. Продукт: його архітектура, технологія, спосіб взаємодії з користувачем.
3. Операційна модель: як компанія працює, як розподіляє ролі, як ухвалює рішення, як фінансує розробку.
4. Структура бізнесу: юридична форма, модель доходу, розподіл ризиків, спосіб залучення капіталу.

Ці шари не існують незалежно. Зміна на одному з них, як правило, потягне за собою перебудову інших. Візьмемо приклад для української IT-галузі — коли аутсорс-компанія або продуктова студія намагається перейти від разових замовлень (розробка сайту, застосунку, цифрового сервісу під клієнта) до продуктової моделі з підпискою або платформним доступом. Доводиться перебудовувати команду під довгостроковий супровід продукту замість проєктного виконання, змінювати процеси розробки, юридично оформити продукт як окрему бізнес-одиницю. Той, хто це не врахував, отримує зростання виторгу без зростання прибутку і швидко повертається до попередньої моделі, вважаючи саму ідею невдалою. В такому випадку проблема в тому, що зміна на рівні бізнес-моделі не була підкріплена змінами на рівні операційної системи.

Саме тому підхід, який Бондар почав формувати ще у 2016 році і згодом формалізував у власну методологію POVM, у сучасному українському контексті стає рідкісним типом продуктової експертизи.

Платформна трансформація WebHub

Одним із прикладів того, як така перебудова виглядає на практиці, є досвід українського підприємця Олександра Бондаря, засновника WebHub — платформи для створення й запуску цифрових сервісів, яка з 2019 по 2021 роки виросла з клієнтської студії у самостійний продукт із командою із 25 спеціалістів.

Початкова модель WebHub була звичною для українського ринку: команда виконувала окремі замовлення, кожен раз збираючи процес з нуля. Проблема, яку Олександр побачив досить швидко, лежала в самому шарі можливості. Клієнти приходили по здатність запустити цифровий сервіс, не будуючи власну продуктову команду. Це була інша ринкова можливість, ніж та, на яку компанія відповідала. І як тільки її було переформульовано, довелося перебудовувати все інше.

Продукт перестав бути набором послуг і став конфігурованою платформою, яка об'єднувала бізнес-логіку, прототипування, технічне планування, розробку і запуск. Операційна модель перейшла на стандартизовані етапи, повторно використовувані компоненти і часткову автоматизацію процесів. Юридично компанія продовжувала працювати в межах підприємницької діяльності, але фактично WebHub оформився в окремий продуктовий напрям із власним брендом, командою і моделлю доходу. Кожна зміна тягнула за собою наступну, і в підсумку жоден із чотирьох шарів не залишився таким, яким був спочатку.

POVM як інструмент дисципліни

Із досвіду WebHub і попередньої роботи в Bondar Creative у 2021 році народилася окрема методологія — Product Opportunity Validation Model (POVM), яку Олександр почав застосовувати як інструмент для оцінювання продуктових і інвестиційних можливостей до початку розробки. Модель оцінює можливість за п'ятьма зваженими вимірами (гострота проблеми, готовність рішення, доступність ринку, конкурентна захищеність і здійсненність) і дає чітке рішення:

• GO — перейти до реалізації;
• REVIEW — провести додаткову валідацію або переглянути концепт;
• NO-GO — відмовитися від можливості.

Ключова цінність POVM полягає в тому, що методологія перетворює суб'єктивну дискусію про перспективність ідеї у структурований аналіз, після якого команда виходить із конкретним рішенням і причинами, чому воно ухвалене. У другому півріччі 2021 року Бондар особисто адаптував і впровадив POVM у венчурний фонд QPDigital: за критичними правилами методології тут було зупинено близько 19 із 52 розглянутих можливостей, тобто понад третину. У другому кварталі 2022 року vidby почала впроваджувати POVM за особистої методологічної участі Олександра Бондаря, який адаптував модель для структурованого оцінювання нових продуктових концепцій. До кінця того ж року Олександр особисто оцінив або брав безпосередню участь в оцінюванні близько 60 продуктових і інвестиційних можливостей.

Але POVM у цьому сюжеті — лише один інструмент усередині ширшої дисципліни, яка називається Product Innovation Strategy і яка виходить далеко за межі скорингових таблиць.

Що це змінює в підході до створення компаній?

Найважливіший висновок, який Бондар, як автор методології POVM, формулює після кількох років роботи у цій ролі, звучить простіше, ніж може здаватися: продукт не існує окремо від способу його створення. Ідея, якою б переконливою вона не виглядала, не стане бізнесом, якщо ринкова можливість, сам продукт, операційна модель і структура компанії не узгоджені між собою.

Це змінює саме питання, з якого команди починають роботу. Замість звичного стартового питання про те, що взагалі можна створити, дисципліна Product Innovation Strategy пропонує починати з іншого — з питання про те, яка з можливих ринкових можливостей справді варта ресурсів, який продукт має на неї відповісти і яка операційна система здатна стабільно цей продукт створювати. Це складніше стартове питання. Воно потребує чесності на етапі валідації, готовності відмовлятися від концепцій, які виглядають красиво, але не мають реального шляху до ринку, і дисципліни у побудові операційної моделі під конкретний продукт, а не навпаки.

У листопаді 2021 року Олександр Бондар виступив на професійній зустрічі в Києві, присвяченій інноваціям у сфері нерухомості та девелопменті, де перед представниками девелоперських, технологічних і сервісних компаній описав саме цей підхід: як оцінювати доцільність цифрових інновацій, як бачити ризики інвестування в нові рішення до того, як ресурси вже витрачено. Аудиторія була не випадкова, адже нерухомість — одна з галузей, де інвестиційна помилка коштує надто дорого, і де питання про узгодженість шарів стоїть особливо гостро.

Роль, яка тільки починає оформлюватися

Product Innovation Strategy як окрема функція в українському бізнес-середовищі перебуває на ранньому етапі. Її наявність у компанії не гарантує успіху жодного окремого продукту, однак жоден інструмент цього не гарантує. Але її відсутність, як показує щоденна практика, з високою ймовірністю призводить до одного з двох сценаріїв: або команда витрачає ресурси на розробку продукту, який не має ринку, або створює продукт, який має ринок, але не має життєздатної моделі створення й доставки.

Обидва сценарії коштують дорого. Обидва можна значно зменшити, якщо на етапі до розробки хтось у команді бере на себе відповідальність за поєднання чотирьох шарів у єдину модель як щоденну робочу практику.