Шесть ключевых факторов. Как Пентагон может стать более инновационным

Сегодня для Министерства обороны ключевым словом является "инновация". В 2018 году Эрик Шмидт, бывший генеральный директор Google и первый председатель Совета по оборонным инновациям Пентагона, метко заметил, что "у [Министерства обороны] нет проблем с инновациями; у него есть проблемы с внедрением инноваций". В отличие от фундаментальных технологий, лежащих в основе атомных подводных лодок, межконтинентальных баллистических ракет и стелс-самолетов, все больший процент технологических инноваций, обеспечивающих реальное боевое преимущество для американских солдат, приходит от коммерческих компаний, не входящих в традиционную оборонно-промышленную базу. Благодаря усилиям таких организаций как Defense Innovation Unit, AFWERX и Army Futures Command появилось огромное количество возможностей для создания прототипов для решения военных задач.

Фокус перевел совместную статью Роберта Уорка, Майкла Брауна и Эллен Лорд, которая описывает новые задачи Минобороны США.

Элиты, начиная с министра обороны, утверждают, что министерство должно быстрее принимать решения, касающиеся предоставления бойцам возможностей, которые можно противопоставить все более актуальным и сложным угрозам. Задача состоит не в том, чтобы внедрять инновации, а в том, чтобы перенести их из лабораторий и испытательных полигонов в полевые условия. Мы считаем, что шесть факторов, основанных на способностях персонала и не требующих новых полномочий, могут способствовать внедрению инноваций в Министерстве обороны. Эти факторы включают в себя четкую постановку задачи, выделение соответствующих полномочий для команды, поиск партнера для переходного периода, разработку механизма заключения контрактов, стабильное финансирование и поддержку высшего руководства. Всего этого невозможно достигнуть по частям. Чтобы эти факторы сработали, они должны стать рутиной для департамента, а не шестью чудесами света оборонных инноваций и закупок.

Существующие элементы

В своем бюджете на 2025 финансовый год Министерство обороны признает важность масштабного внедрения инновационных продуктов, выделяя 1 миллиард долларов в течение двух финансовых лет на создание тысяч автономных, неуязвимых беспилотников в рамках своей флагманской программы Replicator. В феврале Даг Бек, директор подразделения оборонных инноваций, обнародовал стратегию того, что он называет Defense Innovation Unit 3.0. Это новая инкарнация организации, изначально служившей мостом между Кремниевой долиной и Министерством обороны, целью которой является "быстрое предоставление коммерческого потенциала бойцам" для "создания и поддержания долгосрочного превосходства". Закон об ассигнованиях на оборону на 2024 год выделяет департаменту оборонных инноваций почти 1 миллиард долларов на реализацию его новой стратегии. Эти примеры доказывают, что быстрое и масштабное обеспечение новых боевых возможностей является главным приоритетом на самом высоком уровне в министерстве.

Для Министерства обороны инновации —это нечто большее, чем увеличение темпов разработки технологий в лабораториях военных ведомств, Агентстве перспективных оборонных исследований, исследовательских центрах, финансируемых из федерального бюджета и связанных с университетами, а также крупными генеральными подрядчиками. Инновации охватывают концепции и процессы, обеспечивающие боевое преимущество. Конечно, новые технологии являются синонимом инноваций, но конечная ценность любой инновации заключается в том, как она может улучшить боевые возможности для решения проблем, создаваемых стратегическими конкурентами, такими как Китай и Россия. Сейчас инновации также включают в себя использование цифровых двойников, созданных с помощью программного обеспечения, агрегирование разрозненных данных для использования алгоритмами ИИ и машинного обучения, а также моделирование, симуляции и варгейминг. Министерство признает успехи наших стратегических противников в освоении новых технологий, которые уменьшают военное превосходство нашей страны. Хотя американская изобретательность и творческий подход по-прежнему позволяют Министерству обороны создавать инновационные боевые возможности, большинство инициатив возглавляют другие организации, не входящие в "привычную" структуру министерства.

Отдел оборонных инноваций, Управление по быстрому внедрению возможностей ВВС и Управление по быстрому внедрению критических технологий армии сосредоточены на быстрой и масштабной поставке высокопроизводительного оборудования, программного обеспечения и услуг. Эти организации имеют регулярный доступ к старшим руководителям Министерства обороны и укомплектованы военными и гражданскими сотрудниками, чей профессионализм не вызывает сомнений. К сожалению, им не хватает масштаба для внедрения инноваций во всем министерстве. Мы должны извлечь уроки из их историй успеха и использовать эти знания для преобразования "обычных" процессов развития и приобретения потенциала в министерстве.

В последнее время несколько комиссий и исследовательских групп, во многих из которых принимали участие авторы этих строк, пытались ускорить изменения, уделяя особое внимание реформам бюджетирования и закупок. Например, в начале марта Комиссия по планированию, созданию программ, бюджетированию и исполнению опубликовала свой заключительный отчет с многочисленными рекомендациями по рационализации процесса обеспечения ресурсами и повышению прозрачности взаимодействия с Конгрессом. В январе Атлантический совет опубликовал свой доклад о внедрении инноваций в оборонной сфере. Министерству обороны и Конгрессу следовало бы принять меры в соответствии с рекомендациями, содержащимися в этих двух отчетах.

К счастью, министерство располагает большинством полномочий и процедур для проведения этих реформ. Хотя для повышения гибкости бюджетного процесса срочно необходимы новые полномочия и подходы, министерство может ускорить свою модернизацию уже сегодня за счет более широкого обучения персонала и содействия со стороны руководства. Например, полномочия по закупкам среднего уровня или приобретению программного обеспечения – это существующие полномочия и подходы, которые в целом быстрее и гибче традиционных процедур закупок. Они позволяют новым поставщикам присоединиться к оборонной экосистеме и в конечном итоге вывести на рынок новые возможности быстрее, чем это делает традиционная система закупок. К сожалению, они не так широко распространены в министерстве, как могли бы быть.

Отдел оборонных инноваций широко использовал полномочия по другим закупкам при быстрой разработке 80 прототипов и переводе не менее 52 из них в полевые возможности. Это доказывает, что принципиально возможно сочетать гибкие полномочия с расширенными возможностями организации. Кроме того, относительно новая система адаптивных закупок обеспечивает общий подход для руководителей программ и других должностных лиц, ответственных за закупки, к согласованию потребностей программ и того, что мы называем "творческим соответствием". Хотя этот термин, вероятно, покажется многим опасным, речь идет об изменении базовой культуры, чтобы снизить, а не устранить риски при реализации политики, оставаясь при этом в рамках законодательства. В конечном счете вопрос о том, как мы относимся к рискам, является основополагающим для любой реформы в масштабах всего департамента и заслуживает отдельной статьи.

Министерство обороны умеет действовать быстро, если его правильно мотивировать и стимулировать эффективным руководством. Усовершенствования, внесенные Объединенными силами медицинской помощи в "золотой час" в Афганистане, и быстрая закупка парка беспилотников Reaper — это успешные примеры закрытия боевых потребностей в оперативно краткие сроки. В последнее время департамент добился заметных успехов в быстром внедрении систем противодействия БПЛА, хотя и в относительно небольшом количестве. Еще один пример — Агентство космических разработок вывело на орбиту инновационные спутники для целеуказания и слежения за ракетами примерно за два с половиной года. Эти примеры преобразующих изменений охватывают различные возможности и уникальные задачи при разных администрациях.

Шесть факторов для масштабных инноваций

Мы считаем, что существует шесть факторов, сочетание которых позволяет быстро создавать необходимые возможности в соответствующих масштабах. Талантливый персонал — это "секретный ингредиент", который связывает их воедино. Без талантов достижение ни одного из факторов невозможно. Эти факторы не станут сюрпризом для тех, кто знает, что требуется для выполнения задач в департаменте. Вместе взятые, они представляют собой не только рамки для успешной работы, но и "дорожную карту" для более широкой реформы культуры.

Первый фактор — четкое определение задачи. Необходимо краткое изложение того, какую задачу следует решить в контексте более масштабной миссии и всеобъемлющего стратегического руководства, такого как Национальная стратегия обороны. Для решения многих современных насущных задач мы должны в первую очередь обратиться к существующим, часто коммерческим системам, которые можно быстро масштабировать. Определение задачи не должно приводить к узким требованиям, включающим заранее расписанный технологический подход, который ограничивает творческий потенциал. Более эффективным является итерационный подход с обратной связью с бойцами, который приводит к наилучшему решению. Это открывает возможности, позволяет избежать исключения множества жизнеспособных вариантов, полученных коммерческим путем, и создает широкую, конкурентоспособную экосистему решений.

Второй фактор — это наделенная соответствующими полномочиями команда, которая выступает в роли квотербека всей работы. Команда, наделенная полномочиями, должна не только включать талантливых специалистов, понимающих язык коммерческих технологий и национальной безопасности, а и быть кросс-функциональной — объединять операторов, технологов, инженеров, специалистов по закупкам, экспертов по безопасности и специалистов по бюджету. Каждую из этих ролей нужно заполнить талантливыми специалистами со всего предприятия, обладающими масштабным видением и стремлением реализовать программу. Старшие руководители должны быть лично заинтересованы в привлечении нужных специалистов в команду, наделенную необходимыми полномочиями. Очень важно, чтобы высшее руководство создало культуру терпимости к рискам, при которой риски либо продуманно снижаются, либо считаются стоящими того, чтобы на них пойти.

Хотя Министерство обороны подчеркивает необходимость создания многофункциональных команд по закупкам, целью его текущего подхода является выполнение программы и удовлетворение определенных требований. Мы считаем, что эта цель должна быть расширена для достижения лучшего соответствия миссии и решения, итерации и масштабирования проекта. Команда программы также играет важную роль в создании тесных, доверительных и взаимовыгодных партнерских отношений с промышленностью, которые позволяют использовать возможности как правительства, так и частного сектора для решения проблемы. Это переосмысливает роль команды, расширяя ее обязанности и определяя успех на основе миссии, а не выполнения или строгого соблюдения процессов. В конечном счете команда программы — это точка опоры, вокруг которой вращаются все остальные элементы.

Третий фактор — это партнер переходного периода, который будет "владеть" новым потенциалом после того, как он перейдет в полномасштабную программу. Этот партнер — конечный пользователь, который в курсе целей миссии, может обеспечить обратную связь с поставщиками во время испытаний, отстаивает финансирование и разрабатывает стратегии обучения и поддержки, жизненно важные для конечного успеха программы. Для традиционных оборонных продуктов, таких как корабли, самолеты и ракеты, таким переходным партнером часто является изначально определенный исполнительный офис программы. Однако для более новых и нетрадиционных возможностей партнер по переходу часто определяется не сразу и не вовлекается в процесс приобретения.

Определенный партнер переходного периода имеет ключевое значение для быстрого ввода потенциала в эксплуатацию, поскольку он в конечном итоге принимает на себя риски, связанные с использованием данного потенциала и его интеграцией в более широкую архитектуру. Быстрое развертывание потенциала наглядно демонстрируется в ходе эксплуатационных испытаний, когда конечные пользователи могут согласиться на "достаточно хороший уровень" и поэтапную сертификацию для удовлетворения срочных потребностей. Это позволяет сократить длительный процесс, направленный на полное устранение рисков. Если еще на начальном этапе программы не определить путь от лаборатории через испытания к эксплуатации, то преодолеть "долину смерти" новых технологий будет практически невозможно.

Четвертый фактор — это механизм заключения контрактов. Хотя это один из наиболее очевидных элементов успеха программы, мы хотим обратить особое внимание на такие новые методы заключения контрактов как "Other Transition Authorities" и "Commercial Solutions Openings", которые могут быстро поддержать разработку и внедрение новых возможностей. Эти новые методы заключения контрактов предоставляют команде гибкость, масштаб и высокую скорость перехода от прототипа к производству. Соотнесение типа контракта с программой также крайне важно, поскольку позволяет команде программы заблаговременно решать такие вопросы как права на доступ к данным, цепочки поставок и технологичность. Знание этих новых методов заключения контрактов и творческий подход к их использованию представляют собой области, в которых Министерство обороны может более широко использовать передовую практику.

Пятый фактор — стабильное финансирование. Он тесно связан с механизмом заключения контрактов, но должен рассматриваться как самостоятельный элемент, поскольку действующий контракт не является гарантией выделения необходимых средств. Постоянное финансирование необходимо для того, чтобы поставщик нового потенциала, независимо от его типа или размера, мог грамотно планировать разработку и производство. Кроме того, стабильное финансирование — один из важнейших аспектов привлечения капитала из внешних источников. Необходимость в постоянном финансировании также предусматривает поддержку со стороны бюджетных отделов более широких ведомств и Конгресса. Это высшая форма консенсуса заинтересованных сторон.

Шестой и последний фактор — поддержка высшего руководства, которая обеспечивает успех и разрушает бюрократические преграды, обеспечивая скорость принятия решений, оптимизируя процессы и создавая всеобъемлющую, поддерживающую культуру принятия рисков. Поддержка высшего руководства является ключевым фактором в обеспечении того, чтобы команда программы и партнер переходного периода получили в свое распоряжение талантливый персонал. Руководство также помогает создать и поддерживать важную связь между командой программы и переходным партнером. Старшее руководство — это главная защита, обеспечивающая постоянную поддержку итеративных процессов на ранних этапах, когда неизбежно случаются неудачи. В качестве примера можно привести Управление стратегических возможностей, которое активно поддерживал министр обороны Эш Картер, что в частности привело к созданию противокорабельного потенциала для ракеты класса "земля-воздух" SM-6. Инновации процветают и развиваются, если их поддерживают.

Заключение

Ни один из этих шести факторов сам по себе не будет достаточным для быстрого и масштабного развертывания необходимых возможностей. Однако если они сочетаются, а высшие руководители получают нужные кадры, вероятность успеха программ неизмеримо возрастает. Другими словами, эта задача в большей степени связана с людьми, культурой и реализацией, чем с политикой и правилами. Заместитель секретаря вместе с Объединенным штабом должен сформулировать эти шесть факторов в виде доктрины внедрения инноваций, которую можно распространить на весь департамент. Быстрое и масштабное внедрение новых возможностей жизненно важно для сохранения превосходства Америки над Китаем, обеспечения сдерживания и победы в случае провала сдерживания. Эти шесть факторов должны быть не шестью чудесами света, а деловой рутиной в Министерстве обороны.

Об авторах

Роберт Уорк провел 27 лет на действительной службе в Корпусе морской пехоты в качестве офицера-артиллериста. Он был заместителем министра ВМС в первой администрации Обамы и заместителем министра обороны с 2014 по 2018 год, работая вместе с тремя разными министрами в двух администрациях. Старший научный сотрудник по вопросам обороны и национальной безопасности в Центре новой американской безопасности и один из председателей его целевой группы по оборонным технологиям.

Эллен Лорд входит в советы директоров государственных и частных компаний, а также консультирует различные предприятия. Она входит в совет советников Центра новой американской безопасности и является одним из председателей его целевой группы по оборонным технологиям. Занимала должность первого заместителя министра обороны по закупкам и поддержке, более 30 лет проработала в автомобильной и оборонной промышленности, в том числе в качестве президента и генерального директора Textron Systems Corporation, дочерней компании Textron Inc. с 2012 по 2017 год.

Майкл Браун — партнер Shield Capital и приглашенный ученый Гуверовского института при Стэнфордском университете. Он входит в совет советников Центра новой американской безопасности и является одним из председателей его целевой группы по оборонным технологиям. С 2018 по 2022 год он был директором подразделения оборонных инноваций. Ранее занимал пост генерального директора двух публичных технологических компаний в Кремниевой долине: компании Symantec Corporation, занимающейся кибербезопасностью (2014 — 2016 гг.), и производителя компьютерного оборудования Quantum Corporation (1995 — 2001 гг.).