Пора говорить с сотрудниками открыто: в каких изменениях нуждается бизнес в условиях войны

Переход к открытой коммуникации – важный шаг в культурных изменениях компании. Возможность услышать откровенные ответы от руководства очень ценна для работников компании.

У руководителей бизнеса могут быть два глобальных режима работы: peace time и war time. Второй в наших реалиях имеет прямое значение.

В режиме peace time есть привычные отношения между всеми работниками и стандартная постановка задач. Если наступает war time, руководителям приходится действовать быстро, принимать непопулярные решения и делать это самостоятельно. Очень важно выдерживать баланс между этими режимами. И даже в условиях war time общаться со своими работниками и быть предсказуемыми для них. Демонстиируйте определенность своего поведения: говорите о запланированных шагах и решениях, объясняйте, что собираетесь действовать жестко и это важно. Но старайтесь, чтобы культура вашей компании все же почаще была в peace time.

Обратная связь реально важна

Не закрывайте глаза на реальность, в которой работает ваша компания и люди. Некоторые топ-менеджеры уехали за границу и переключились на европейскую реальность. Они словно забыли, что их команда в Украине совсем в других условиях. И за все месяцы войны не провели ни одной встречи один на один, чтобы спросить, как дела у работника. Это отталкивает людей. Они говорят: это не мой руководитель, я буду искать что-нибудь новое. Такое отношение становится причиной увольнения, ведь часто уходят не из компании, а от руководителя.

Держать руку на пульсе не значит быть в офисе

Когда мы говорим о ремоуте, это касается и руководителей тоже. Ведь с началом войны многие переехали в более безопасные регионы или за границу, независимо от своей должности в компании. Также стоит помнить, что в некоторых городах сотрудникам сейчас опасно приходить в офис. Поэтому ремоут – это не всегда выбор, а необходимость.

Некоторые топ-менеджеры считают, что они как руководители эффективны, если сидят в офисе. Потому что когда люди их видят, то как бы эффективнее работают. Это миф. Хороший руководитель может ездить по миру, бывать в разных офисах, и при этом организация работает слаженно, как часы. Ведь если ты СЕО и половину рабочего времени проводишь не в офисе, то это заметит разве что десяток людей, работающих с тобой на одном этаже. Остальные и так почти тебя не видят.

Сейчас, во время войны, семьи многих руководителей находятся вдали от них. И вера в миф, что необходимо 100% времени работать с командой в кабинете, принуждает их жертвовать возможностью быть с родными. Воспринимайте это как возможность: часть времени провести с семьей, часть — с компанией. И учитесь быть эффективным руководителем на расстоянии.

Олдскульные СЕО этого часто не понимают. Они думают, что если они в офисе, значит, компания работает. Когда большая часть компании во время войны резко перешла в онлайн, для руководителей это может быть сложной ситуацией. Они привыкли ходить в офис, видеть людей и понимать, что происходит. Сейчас им трудно контролировать ситуацию, и они обычно моделируют негативные сценарии: люди непродуктивны или вообще не работают. Руководство во время войны перестало ощущать пульс компании. И не знает, как из этого выйти. От этого очного контроля нужно отказываться. Потому что в ближайшие годы не будет тренда на работу в офисе.

В этой ситуации важно понять, что прежние привычки уже не восстановишь, нужно учиться новому. Переводить свою обычную рутину в онлайн и продолжать там вести эффективную коммуникацию с командой.

Чтобы видеть всю картину работы компании, важно проводить регулярные встречи и ретроспективы. Если часть работников или руководителей отсутствует в офисе, нужно продолжать поддерживать привычную коммуникацию, просто в другом формате.

All Hands митинги для стабильности компании

Как вы регулярные встречи для команды, так же должны быть встречи для всей компании. По крайней мере, раз в квартал, а в войну лучше чаще. Важно, чтобы эти митинги не сводились к презентациям с кучей текста и цифр. На них руководители должны быть готовы откровенно говорить со своими работниками об актуальных вопросах.

У меня был классный пример, когда приезжал американский СЕО в украинский филиал компании на всеобщую встречу. Все пытались задавать ему умные, хорошо сформулированные вопросы, быть максимально вежливыми. Затем, уже на встрече менеджеров, он сказал, что его поражает в украинских работниках то, что они очень милы к нему. Потому что, когда он проводит встречу с работниками у себя в Штатах, они постоянно задают неудобные вопросы. Их не всегда устраивает то, что происходит в компании, и они поднимают действительно важные для себя темы.

На самом деле это правильная тактика, так и должны проходить митинги. Должна быть честность. И я понимаю, что наши руководители сейчас не очень готовы к этой честности. Но это и есть важное изменение бизнес-культуры.

Марк Цукерберг, например, проводит All Hands митинги раз в две недели. Кто-то на них приходит физически, кто подключается виртуально. У их компании есть форум, где люди могут оставлять вопросы. Работники голосуют за наиболее актуальные из них. Если идут судебные расследования, происходит модерация Facebook, меняются зарплаты, люди поднимают эти темы. И никто не спрашивает у Цукерберга только про что-нибудь "удобное". Поднимают актуальные вопросы. И он обязан дать людям свое видение ситуации.

Как сформировать культуру открытости

1. Начните со встречи с топ-менеджерами по поводу предстоящего All Hands митинга. Обсудите, что вы в этот период хотите сказать работникам и что им важно от вас услышать. И на самой встрече эти две повестки покройте.
2. Нужно заранее сказать людям, что этот митинг важен. Объясните работникам, что такие встречи — место, где они могут задавать беспокоящие откровенные вопросы. И что это поначалу может быть сложно и для них, и для вас.
3. Не будьте перфекционистом, не требуйте от себя и команды, чтобы первый All Hands митинг прошел максимально эффективно и легко. Это только первый мостик доверия и открытости между руководителями и работниками. Проведите ретроспективу и через квартал проведите второй митинг. И вводите привычку регулярно выходить к людям и делиться происходящим в компании. В идеальном варианте на каждое выступление во время общего митинга должно быть около пяти вопросов. Если этого нет, проводите встречи почаще.

Митинги такого плана можно делать необязательными для всей компании. Пусть приходят только те работники, которые действительно заинтересованы в теме встречи и хотят задать вопрос.

Для культуры нашего бизнеса такая открытость пока сложна. Если вы боитесь выйти и поговорить с людьми, это нормально. Но это все равно нужно делать. Подготовьтесь к встрече вместе с HR, промодерируйте топовые вопросы. Подумайте о том, какие темы на самом деле сейчас актуальны. А во время войны самые частые вопросы — об увольнении и изменениях зарплаты. Именно такого открытого общения в нашей культуре бизнеса не хватает. Руководители привыкли сидеть в кабинетах и не выходить к народу. На этом базируется доверие и здоровая культура в компании.