Шість ключових чинників. Як Пентагон може стати більш інноваційним

Сьогодні для Міністерства оборони ключовим словом є "інновація". У 2018 році Ерік Шмідт, колишній генеральний директор Google і перший голова Ради з оборонних інновацій Пентагону, влучно зауважив, що "в [Міністерства оборони] немає проблем з інноваціями; у нього є проблеми зі впровадженням інновацій". На відміну від фундаментальних технологій, що лежать в основі атомних підводних човнів, міжконтинентальних балістичних ракет і стелс-літаків, дедалі більший відсоток технологічних інновацій, що забезпечують реальну бойову перевагу для американських солдатів, надходить від комерційних компаній, які не входять до традиційної оборонно-промислової бази. Завдяки зусиллям таких організацій як Defense Innovation Unit, AFWERX і Army Futures Command з'явилася величезна кількість можливостей створення прототипів для вирішення військових завдань.

Фокус переклав спільну статтю Роберта Ворка, Майкла Брауна й Еллен Лорд, яка описує нові завдання Міноборони США.

Еліти, починаючи з міністра оборони, стверджують, що міністерство повинно швидше ухвалювати рішення щодо надання бійцям можливостей, які можна протиставити дедалі актуальнішим і складнішим загрозам. Завдання полягає навіть не в тому, щоб впроваджувати інновації, а в тому, щоб перенести їх із лабораторій і випробувальних полігонів у польові умови. Ми вважаємо, що шість чинників, які ґрунтуються на здібностях персоналу та не потребують нових повноважень, можуть сприяти впровадженню інновацій у Міністерстві оборони. Ці чинники включають у себе чітку постановку завдання, виділення відповідних повноважень для команди, пошук партнера для перехідного періоду, розробку механізму укладення контрактів, стабільне фінансування та підтримку вищого керівництва. Усього цього неможливо досягти частково. Щоб ці чинники спрацювали, вони мають стати рутиною для департаменту, а не шістьма дивами світу оборонних інновацій і закупівель.

Наявні елементи

У своєму бюджеті на 2025 фінансовий рік Міністерство оборони визнає важливість масштабного впровадження інноваційних продуктів, виділяючи 1 мільярд доларів протягом двох фінансових років на створення тисяч автономних, невразливих безпілотників у межах своєї флагманської програми Replicator. У лютому Даг Бек, директор підрозділу оборонних інновацій, оприлюднив стратегію того, що він називає Defense Innovation Unit 3.0. Це нова інкарнація організації, яка від початку слугувала мостом між Кремнієвою долиною та Міністерством оборони й метою якої є "швидке надання комерційного потенціалу бійцям" для "створення та підтримки довгострокової переваги". Закон про асигнування на оборону на 2024 рік виділяє департаменту оборонних інновацій майже 1 мільярд доларів на реалізацію його нової стратегії. Ці приклади доводять, що швидке та масштабне забезпечення нових бойових можливостей є головним пріоритетом на найвищому рівні в міністерстві.

Для Міністерства оборони інновації — це дещо більше, аніж зростання темпів розроблення технологій у лабораторіях військових відомств, Агентстві перспективних оборонних досліджень, дослідницьких центрах, що фінансуються з федерального бюджету й пов'язані з університетами, а також великими генеральними підрядниками. Інновації охоплюють концепції та процеси, що забезпечують бойову перевагу. Звісно, нові технології є синонімом інновацій, але кінцева цінність будь-якої інновації полягає в тому, як вона може поліпшити бойові можливості для розв'язання проблем, які створюють стратегічні конкуренти, такі як Китай і Росія. Наразі інновації також включають у себе використання цифрових двійників, створених за допомогою програмного забезпечення, агрегування розрізнених даних для використання алгоритмами ШІ та машинного навчання, а також моделювання, симуляції та варгеймінг. Міністерство визнає успіхи наших стратегічних супротивників в освоєнні нових технологій, які зменшують військову перевагу нашої країни. Хоча американська винахідливість і творчий підхід, як і раніше, дають змогу Міністерству оборони створювати інноваційні бойові можливості, більшість ініціатив очолюють інші організації, що не входять у "звичну" структуру міністерства.

Відділ оборонних інновацій, Управління зі швидкого впровадження можливостей ВПС і Управління зі швидкого впровадження критичних технологій армії зосереджені на прискореному та масштабному постачанні високопродуктивного обладнання, програмного забезпечення та послуг. Ці організації мають регулярний доступ до старших керівників Міністерства оборони й укомплектовані військовими та цивільними співробітниками, чий професіоналізм не викликає сумнівів. На жаль, їм не вистачає масштабу для впровадження інновацій у всьому міністерстві. Ми маємо винести уроки з їхніх історій успіху та використати ці знання для трансформацій "звичних" процесів розвитку й набуття потенціалу в міністерстві.

Останнім часом кілька комісій і дослідницьких груп, у багатьох із яких брали участь автори цих рядків, намагалися прискорити зміни, приділяючи особливу увагу реформам бюджетування та закупівель. Наприклад, на початку березня Комісія з планування, створення програм, бюджетування та виконання опублікувала свій заключний звіт із численними рекомендаціями щодо раціоналізації процесу забезпечення ресурсами та підвищення прозорості взаємодії з Конгресом. У січні Атлантична рада опублікувала свій звіт про впровадження інновацій в оборонній сфері. Міністерству оборони та Конгресу слід було б ужити заходів відповідно до рекомендацій, що містяться в цих двох звітах.

На щастя, міністерство має більшість повноважень і процедур для проведення цих реформ. Хоча для підвищення гнучкості бюджетного процесу терміново необхідні нові повноваження та підходи, міністерство може прискорити свою модернізацію вже сьогодні за рахунок ширшого навчання персоналу та сприяння з боку керівництва. Наприклад, повноваження із закупівель середнього рівня або придбання програмного забезпечення — це наявні повноваження та підходи, які загалом швидші та гнучкіші за традиційні процедури закупівель. Вони дають змогу новим постачальникам приєднатися до оборонної екосистеми та зрештою вивести на ринок нові можливості швидше, ніж це робить традиційна система закупівель. На жаль, вони не так широко поширені в міністерстві, як могли б бути.

Відділ оборонних інновацій широко використовував повноваження з інших закупівель під час швидкого розроблення 80 прототипів і переведення щонайменше 52 із них у польові можливості. Це доводить, що принципово можливо поєднувати гнучкі повноваження з розширеними можливостями організації. До того ж відносно нова система адаптивних закупівель забезпечує загальний підхід для керівників програм та інших посадових осіб, відповідальних за закупівлі, до узгодження потреб програм і того, що ми називаємо "творчим підходом". Хоча цей термін, імовірно, здасться багатьом небезпечним, ідеться про зміну базової культури з метою знизити, а не усунути ризики під час реалізації політики, залишаючись водночас у межах законодавства. Зрештою, питання нашого ставлення до ризиків є основоположним для будь-якої реформи в масштабах усього департаменту й заслуговує на окрему статтю.

Міністерство оборони вміє діяти швидко, якщо його правильно мотивувати й стимулювати ефективним керівництвом. Удосконалення, внесені Об'єднаними силами медичної допомоги в "золоту годину" в Афганістані, та швидка закупівля парку безпілотників Reaper — це успішні приклади закриття бойових потреб в оперативно короткі терміни. Останнім часом департамент домігся помітних успіхів у швидкому впровадженні систем протидії БПЛА, хоча й у відносно невеликій кількості. Ще один приклад — Агентство космічних розробок вивело на орбіту інноваційні супутники для цілевказівки та стеження за ракетами приблизно за два з половиною року. Ці приклади перетворювальних змін охоплюють різні можливості й унікальні завдання за різних адміністрацій.

Шість чинників для масштабних інновацій

Ми вважаємо, що існують шість чинників, поєднання яких дає змогу швидко створювати необхідні можливості у відповідних масштабах. Талановитий персонал — це "секретний інгредієнт", який пов'язує їх воєдино. Без талантів досягнення жодного з чинників неможливе. Ці чинники не стануть сюрпризом для тих, хто знає, що потрібно для виконання завдань у департаменті. Разом узяті, вони створюють не тільки межі для успішної роботи, а й "дорожню карту" для ширшої реформи культури.

Перший чинник — чітке визначення завдання. Необхідний стислий виклад того, яке завдання слід вирішити в контексті масштабнішої місії та всеосяжного стратегічного керівництва, такого як Національна стратегія оборони. Для вирішення багатьох сучасних нагальних завдань ми повинні насамперед звернутися до наявних, часто комерційних систем, які можна швидко масштабувати. Визначення завдання не повинно призводити до вузьких вимог, що включають заздалегідь розписаний технологічний підхід, який обмежує творчий потенціал. Ефективнішим є ітераційний підхід зі зворотним зв'язком із бійцями, що приводить до найкращого рішення. Це відкриває можливості, дозволяє уникнути виключення безлічі життєздатних варіантів, отриманих комерційним шляхом, і створює широку, конкурентоспроможну екосистему рішень.

Другий чинник — це наділена відповідними повноваженнями команда, яка виступає в ролі квотербека всієї роботи. Команда, наділена повноваженнями, повинна не лише включати талановитих спеціалістів, які розуміють мову комерційних технологій і національної безпеки, а й бути кросфункціональною — об'єднувати операторів, технологів, інженерів, фахівців із закупівель, експертів із безпеки та фахівців із бюджету. Кожну з цих ролей потрібно заповнити талановитими фахівцями з усього підприємства, які мають масштабне бачення та прагнення реалізувати програму. Старші керівники мають бути особисто зацікавлені в залученні потрібних фахівців у команду, наділену необхідними повноваженнями. Дуже важливо, щоб вище керівництво створило культуру терпимості до ризиків, за якої ризики або продумано знижуються, або вважаються вартими того, щоб на них піти.

Хоча Міністерство оборони наголошує на необхідності створення багатофункціональних команд із закупівель, метою його поточного підходу є виконання програми та задоволення певних вимог. Ми вважаємо, що цю мету має бути розширено для досягнення кращої відповідності місії та рішення, ітерації та масштабування проєкту. Команда програми також відіграє важливу роль у створенні тісних, довірчих і взаємовигідних партнерських відносин із промисловістю, які дають змогу використовувати можливості як уряду, так і приватного сектору для розв'язання проблеми. Це переосмислює роль команди, розширюючи її обов'язки та визначаючи успіх на основі місії, а не виконання або суворого дотримання процесів. Зрештою команда програми — це точка опори, навколо якої обертаються всі інші елементи.

Третій чинник — це партнер перехідного періоду, який "володітиме" новим потенціалом після того, як він перейде в повномасштабну програму. Цей партнер — кінцевий користувач, який у курсі цілей місії, може забезпечити зворотний зв'язок із постачальниками під час випробувань, відстоює фінансування та розробляє стратегії навчання й підтримки, життєво важливі для кінцевого успіху програми. Для традиційних оборонних продуктів, таких як кораблі, літаки та ракети, таким перехідним партнером часто є від самого початку визначений виконавчий офіс програми. Однак для новіших і нетрадиційних можливостей партнера з переходу часто визначають не одразу та не залучають до процесу придбання.

Визначений партнер перехідного періоду має ключове значення для швидкого введення потенціалу в експлуатацію, оскільки він зрештою перебирає на себе ризики, пов'язані з використанням цього потенціалу та його інтеграцією в ширшу архітектуру. Швидке розгортання потенціалу наочно демонструється під час експлуатаційних випробувань, коли кінцеві користувачі можуть погодитися на "достатньо хороший рівень" і поетапну сертифікацію для задоволення термінових потреб. Це дає змогу скоротити тривалий процес, спрямований на повне усунення ризиків. Якщо ще на початковому етапі програми не визначити шлях від лабораторії через випробування до експлуатації, то подолати "долину смерті" нових технологій буде практично неможливо.

Четвертий чинник — це механізм укладання контрактів. Хоча це один із найочевидніших елементів успіху програми, ми хочемо звернути особливу увагу на такі нові методи укладення контрактів як "Other Transition Authorities" і "Commercial Solutions Openings", що можуть швидко підтримати розробку та впровадження нових можливостей. Ці нові методи укладання контрактів надають команді гнучкість, масштаб і високу швидкість переходу від прототипу до виробництва. Співвіднесення типу контракту з програмою також украй важливе, оскільки дає змогу команді програми завчасно вирішувати такі питання як права на доступ до даних, ланцюжки постачань і технологічність. Знання цих нових методів укладення контрактів і творчий підхід до їх використання — це царини, у яких Міністерство оборони може ширше використовувати передову практику.

П'ятий чинник — стабільне фінансування. Він тісно пов'язаний із механізмом укладання контрактів, але має розглядатися як самостійний елемент, оскільки чинний контракт не є гарантією виділення необхідних коштів. Постійне фінансування необхідне для того, щоб постачальник нового потенціалу, незалежно від його типу або розміру, міг грамотно планувати розробку та виробництво. До того ж стабільне фінансування — один із найважливіших аспектів залучення капіталу із зовнішніх джерел. Необхідність у постійному фінансуванні також передбачає підтримку з боку бюджетних відділів ширших відомств і Конгресу. Це найвища форма консенсусу зацікавлених сторін.

Шостий і останній чинник — підтримка вищого керівництва, яка забезпечує успіх і усуває бюрократичні перепони, забезпечуючи швидкість ухвалення рішень, оптимізуючи процеси та створюючи всеохопну, сповнену підтримки культуру ухвалення ризиків. Підтримка вищого керівництва — це ключовий фактор у забезпеченні того, щоб команда програми та партнер перехідного періоду отримали у своє розпорядження талановитий персонал. Керівництво також допомагає створити й підтримувати важливий зв'язок між командою програми та перехідним партнером. Вище керівництво — це головний захист, що забезпечує постійну підтримку ітеративних процесів на ранніх етапах, коли неминуче трапляються невдачі. Як приклад можна навести Управління стратегічних можливостей, яке активно підтримував міністр оборони Еш Картер, що зокрема привело до створення протикорабельного потенціалу для ракети класу "земля-повітря" SM-6. Інновації процвітають і розвиваються, якщо їх підтримувати.

Висновок

Жоден із цих шести чинників сам собою не буде достатнім для швидкого та масштабного розгортання необхідних можливостей. Однак якщо вони поєднуються, а вищі керівники отримують потрібні кадри, імовірність успіху програм незмірно зростає. Інакше кажучи, це завдання більшою мірою пов'язане з людьми, культурою та реалізацією, ніж із політикою та правилами. Заступник секретаря разом із Об'єднаним штабом має сформулювати ці шість чинників у вигляді доктрини впровадження інновацій, яку можна поширити на весь департамент. Швидке та масштабне впровадження нових можливостей життєво важливе для збереження переваги Америки над Китаєм, забезпечення стримування та перемоги в разі провалу стримування. Ці шість чинників мають бути не шістьма чудесами світу, а діловою рутиною в Міністерстві оборони.

Про авторів

Роберт Ворк провів 27 років на дійсній службі в Корпусі морської піхоти як офіцер-артилерист. Він був заступником міністра ВМС у першій адміністрації Обами та заступником міністра оборони з 2014 до 2018 року, працюючи разом із трьома різними міністрами у двох адміністраціях. Старший науковий співробітник із питань оборони та національної безпеки в Центрі нової американської безпеки й один із голів його цільової групи з оборонних технологій.

Еллен Лорд входить до рад директорів державних і приватних компаній, а також консультує різні підприємства. Вона входить до ради радників Центру нової американської безпеки та є одною з голів його цільової групи з оборонних технологій. Обіймала посаду першої заступниці міністра оборони із закупівель і підтримки, понад 30 років пропрацювала в автомобільній і оборонній промисловості, зокрема як президентка та генеральна директорка Textron Systems Corporation, дочірньої компанії Textron Inc. із 2012 до 2017 року.

Майкл Браун — партнер Shield Capital і запрошений учений Гуверівського інституту при Стенфордському університеті. Він входить до ради радників Центру нової американської безпеки та є одним із голів його цільової групи з оборонних технологій. Із 2018 по 2022 рік він був директором підрозділу оборонних інновацій. Раніше обіймав посаду генерального директора двох публічних технологічних компаній у Кремнієвій долині: компанії Symantec Corporation, що займається кібербезпекою (2014 — 2016 рр.), і виробника комп'ютерного обладнання Quantum Corporation (1995 — 2001 рр.).