Без начальников. Почему зумеры не вписываются в традиционные системы корпоративного управления

"Давно не раздаю заданий и указаний. Каждый раз, обсудив и утвердив все детали очередного проекта с заказчиками или инвесторами, выкладываю в общий чат список задач с дедлайнами. Члены команды тут же их разбирают. Если работы много, сами делят ее между собой, заранее зная, что в итоге деньги за проект будут разделены в той же пропорции. Я им не босс, а скорее поставщик заказов. Вроде как диспетчер для таксистов", — рассказал недавно в неформальной беседе 27-летний соучредитель IT-фирмы. Специалисты, которые с ним работают, еще моложе, подавляющее большинство — представители поколения Z (зумеры), 18–25 лет.

Зумеры: свободные художники

Разговор о том, как сотрудники фирмы получают задания, зашел неслучайно. В тот вечер за столом в киевском ресторане собралась разношерстная компания, и в пылу какого-то спора другой человек, лет на 20 старше, громко объявил, что с нынешними 20-летними невозможно работать. Мол, они хотят получать деньги, ничего не делая. Мой собеседник живо отозвался на эту фразу, возразив, что работать с ними можно, а вот указывать, что делать, как раз нельзя. По его словам, среди молодых людей, с которыми он имеет дело, очень много трудоголиков, не мыслящих жизни без активной деятельности.

"У нас в команде есть ребята, которым, кажется, вообще не нужно свободное время, они на связи в любой день недели, никогда не берут отпуск, им реально нравится то, чем они занимаются, но, думаю, если бы те же задания "спускали сверху", желания их выполнять было бы меньше", — объясняет айтишник.

Для Украины организационная схема разделения труда, о которой он говорит, пока в новинку. Она совершенно не гармонирует с внутренними организационными процессами большинства украинских бизнесов, не говоря об организациях бюджетной сферы. Да и в мировом контексте работа команды фактически без руководителя — не самое распространенное явление. До недавнего времени оно встречалось только в креативных индустриях. У компаний уровня Google и Apple есть отдельные подразделения и "дочки", созданные по этому принципу и аккуратно вписанные в общую структуру, где все еще есть и начальники, и подчиненные.

Пусть пока это больше похоже на социальный эксперимент, чем на корпоративный мейнстрим, такие команды успешно находят ответы на вопросы, закономерно возникающие, когда исчезает фигура руководителя. К примеру, как распределять задания, за которые никому не хочется браться? В этом случае за выполнение задачи исполнителю могут начислить бонусные баллы, которые по итогам года конвертируются в материальные ценности.

Запрос на новую схему распределения задач исходит от молодых сотрудников. В долгосрочной перспективе жизнеспособность почти любого бизнеса зависит от того, захотят ли в нем работать те, кому сейчас 18–25 лет. По данным социальной инициативы Best Age, уже сегодня 80% публикуемых в Украине объявлений о вакансиях адресованы представителям именно этой возрастной группы.

Корпоративная эволюция: от вертикали власти к модели C2E

В ХХ столетии большинство бизнесов строилось на организационной модели C2R (Company to Resource — "от компании к ресурсу").

"Главными принципами такой модели были управление через страхи, почитаемая вертикаль власти и установка о том, что незаменимых нет, — говорит Алексей Штейнгардт, гендиректор рекрутинговой компании Hays. — Интерес представляли исключительно результаты труда, но не сам человек. Характерной для такой культуры организации была внутренняя конкуренция, поощряемая руководством".

В начале 2000-х сформировалась новая модель C2E (Company to Employee — "от компании к сотруднику"). В ней все еще присутствовала вертикаль, но страхи уже не были основным инструментом управления. Почти исчезла практика внутриорганизационных штрафов и вообще наказаний, которые начальник может применить к подчиненному. Акценты сместились в сторону поощрения, другой позитивной обратной связи от руководства и усилению командного духа. Однако в C2E сохранялась четкая иерархия. Существовали начальники и подчиненные, у первых была некоторая власть над вторыми.

Связь между сменой моделей корпоративного управления и сменой поколений прослеживается явственно. C2R соответствовала мировоззрению поколения X. Так теория поколений Штрауса и Хоува обозначает людей, родившихся с 1965–1979 годах. Пришедшее за ними поколение Y (т. е. родившиеся в 1981–1995 годах) жестких методов управления уже не принимало, но все еще испытывало определенный пиетет перед руководством. Более богатые и добившиеся большего успеха люди в глазах Y автоматически становились более достойными. Поэтому, отвергая идею внутрикорпоративных наказаний, они все еще признавали иерархическую лестницу и были готовы слушаться того, кто поднялся по ней выше.

Новая эра: трудоустройство поколения Z

Самые интересные изменения начались, когда возраста трудо­устройства достигли представители поколения Z (родившиеся после 1996 года). Оказалось, что их в принципе не устраивает никакая организационная система, кроме равноправного сотрудничества. Тогда специалисты по работе с персоналом заговорили о новой парадигме Human2Human (от человека к человеку), вообще не предполагающей иерархии.

Как отмечает Алексей Штейнгардт, для поколения Z "начальник" — устаревшее слово. В колонке, написанной для Forbes, он рассказывает о том, как однажды, похвалив 24-летнего сотрудника, услышал в ответ: "Алекс, ты тоже был молодец!" Молодой человек явно не видел принципиальной разницы между похвалой, исходящей от первого лица компании, и от него самого. Притом он не стремился произвести впечатление и вообще не считал эту ситуацию чем-то особенным: просто двое людей, работающих вместе, довольны друг другом и результатами, достигнутыми сообща.

По словам психолога Елены Левитской, один из ключевых моментов мотивации молодых — осознание значимости. Нужно постоянно напоминать о том, чем их работа важна и как помогает другим. Они охотно участвуют в тренингах и корпоративных мероприятиях, но крайне важно, чтобы участие оставалось абсолютно добровольным.

Подавляющее большинство зумеров нуждается в гибком графике. Поэтому организовывать общие процессы в идеале нужно так, чтобы одни могли выполнять задачи рано утром, другие — по ночам, третьи — в середине дня, в зависимости от того, когда лично у них наступают часы максимальной эффективности. Если они находятся в офисном пространстве, очень желательно, чтобы там нашлась комната для релакса, и обязательно нужно создать комфортную атмосферу. Поэтому многие компании разрешают брать в офис домашних питомцев или играть в перерывах в видеоигры. Впрочем, офиса может не быть вовсе, ведь зумеры прекрасно чувствуют себя на удаленке.

"Еще нужна регулярная обратная связь, — говорит психолог. — Минимум раз в месяц нужно обсуждать с ними их успехи и провалы. Вообще, вся команда должна общаться — это важно, даже если доступен только онлайн-формат".

Не меряться авторитетом с поколением Z

К слову, сама Елена Левитская родилась в 1996 году, потому ошибки, которые совершают руководители старшего поколения, работающие с ее ровесниками, видит особенно отчетливо. Чего, по ее мнению, точно нельзя делать, так это подчеркивать свое превосходство. Взгляд "сверху вниз" не просто не вызовет уважения, а произведет обратный эффект. Акцентировать внимание на разнице в доходах тоже не нужно, слова "богаче" и "круче" для представителей нового поколения отнюдь не синонимы. Демонстрируя при них предметы роскоши, положительного эффекта не добьешься.

"Зато опыт сам по себе и готовность помочь в глазах молодых представляют ценность, — подчеркивает Левитская. — Они принимают менторство, когда понимают, что наставник прошел тот же путь и ему есть чем поделиться".

Неприятие начальственного поведения актуально для зумеров вне зависимости от того, в какой сфере они работают и какую квалификацию получили. Как выразилась 25-летняя мастер маникюра Ирина Кондратюк, хороший руководитель должен быть в первую очередь другом. Для нее тоже крайне важна возможность самой формировать свой график. Она предпочитает сотрудничать с несколькими салонами одновременно, потому что это дает больше свободы действий. Еще Ирина отметила, что не готова терпеть никакой формы административного давления, проще сменить место, чем стараться вписаться в некомфортные для нее условия.

Для поколения Z это вообще типично. Многие из них сознательно выбирают фриланс, а не штатное трудоустройство. Однако даже те, кто нанялся в штат, могут с легкостью сменить компанию, как только что-то не понравится. Если для представителей поколения X уход от работодателя нередко был связан с серьезным стрессом, которого хочется избежать, а для Y — дополнительным усилием, которое должно быть оправдано солидным увеличением зарплаты или более высокой должностью, то для Z в этом действии нет ничего сложного. Они не привязываются к месту и очень спокойно относятся к смене команд.

Хорошая новость для работодателей заключается в том, что, в отличие от представителей предыдущих поколений, зумеры, как правило, не скрывают своей готовности уйти и не стесняются высказывать претензии. Главное — вовремя их услышать.