Человек важнее автомата: как работает современный "горизонтальный" бизнес
Благодаря автоматизации рутинных управленческих функций компании переходят к меньшему количеству руководителей и более горизонтальной структуре. Но есть нюанс, который объясняет психолог, эксперт по предпринимательству Константин Круглов, — и который заключается в том, что личность человека все равно остается важнейшим ресурсом современной организации, тем, который не поддается автоматизации.
Горизонтальное лидерство: благодаря автоматизации рутинных управленческих функций компании переходят к меньшему числу руководителей и более горизонтальной структуре.
Автоматизация избавляет руководителей от рутинной работы. Компании сокращают уровни управления. Но кто тогда руководит людьми и как? Обычно менеджер среднего звена собирает отчеты от подчиненных, передает их выше, получает решения от руководства, доводит их до команды, контролирует сроки, проводит совещания, даже разрешает конфликты. Но мир меняется, меняется и то, что теперь часть работы менеджера выполняет программа.
Согласно исследованию McKinsey, 60% управленческих задач поддаются автоматизации, и благодаря автоматизации решения принимаются в два раза быстрее, без лишних согласований.
Чтобы понять, куда мы движемся, стоит разобраться, откуда взялась вертикальная структура. Мне кажется, что это произошло в первую очередь из-за дефицита информации. В крупных компаниях 1970-х годов данные циркулировали медленно. Только руководитель отдела знал, что происходит в его подразделении, директор видел общую картину по всей компании. Кто стоял выше, тот видел больше и поэтому принимал решения; в таком случае иерархия была логичным решением для своего времени. Сегодня уже большее количество сотрудников может видеть ту же аналитику, что и генеральный директор. Задачи распределяются автоматически. Отчеты можно генерировать без участия человека. Информационная привилегия исчезла, и вместе с ней исчезает главное обоснование для лишних уровней управления.
Например, китайский производитель бытовой техники HAIER сократил 10 000 менеджеров среднего звена и разделил компанию на 4 000 микропредприятий по 10–15 человек. Каждое подразделение самостоятельно ставит цели, нанимает сотрудников и несет прямую ответственность перед рынком. Результатом такого решения стало увеличение выручки и резкое повышение скорости реакции на изменения.
Следует понимать, что на практике это означает меньшее количество уровней между рядовым сотрудником и принятием ключевого решения: вместо четкой пирамиды — сеть относительно самостоятельных команд.
В качестве примера такого взаимодействия можно привести Spotify, где компания построена на основе "squads" — это небольшие команды, несущие полную ответственность за свой продукт. Над ними нет классического менеджера. Есть chapter leads — люди, которые отвечают за развитие специалистов, но не руководят их повседневной работой. Решения принимаются там, где есть компетентность.
В Valve всё ещё интереснее: разработчик видеоигр полностью отказался от менеджеров. Любой сотрудник может присоединиться к любому проекту. Столы в офисе стоят на колесах, что символизирует гибкость. Звучит как хаос, но компания стабильно прибыльна и считается одним из самых продуктивных мест работы в индустрии.
Важно
Самый важный момент возникает, когда мы задумываемся о том, как в этом проявляется лидерство и почему это сложнее, чем кажется.
В вертикальной структуре у лидера была чёткая опора, а именно — положение в иерархии. Его слушали, потому что он начальник. В горизонтальной структуре эта опора исчезает, а на её место приходит только реальный авторитет.
В рамках исследования Google "Project Aristotle" было проанализировано 180 команд и выявлено, что наиболее эффективны те команды, в которых люди чувствуют себя психологически защищёнными. То есть могут высказывать идеи, признавать ошибки и не бояться показаться некомпетентными.
Есть ещё одно важное следствие горизонтальных структур — изменение самой мотивации в компании. В вертикальной пирамиде карьера имела только одно направление — вверх. Возникала токсичная конкуренция, потому что люди боролись не за то, чтобы работать лучше, а за то, чтобы занять следующую ступеньку. Горизонтальная модель разрушает эту логику. Когда нет пирамиды, за которую нужно бороться, люди начинают углубляться в своё дело.
А исследование Deloitte показало, что это эффективно, поскольку 73% миллениалов и представителей поколения Z считают возможность выполнять значимую работу более важной, чем карьерный рост, поэтому горизонтальные структуры — это ответ на этот запрос. Для бизнеса это тоже выгодно: человек, занимающийся тем, что ему действительно близко, работает лучше и дольше остается в компании.
Неформальные лидеры приобретают большее влияние, чем официальные руководители, и остаются без какой-либо подотчетности. Команды без четких правил начинают конкурировать между собой вместо того, чтобы сотрудничать. Именно поэтому компании, успешно перешедшие на горизонтальную модель, не просто убирают менеджеров, они заменяют их новыми механизмами координации. Четкие роли вместо должностей, прозрачные процессы принятия решений вместо кабинетных договоренностей, культура прямой ответственности вместо коллективного "мы решили". Форма меняется, но потребность в структуре никуда не исчезает.
Если функции менеджера автоматизированы, то остается способность видеть реальную картину без самообмана и говорить о ней прямо, даже когда это неприятно. Умение создать среду, в которой люди работают эффективно, потому что находят в этом смысл. Развитие других становится не контролем, а передачей компетенций и, наконец, принятием решений там, где заканчиваются данные и начинается человеческое суждение.
Для этого нужен человек другого типа, нежели классический администратор; таких людей сложно найти, а вырастить — ещё сложнее. Критерии оценки меняются: раньше спрашивали, сколько людей подчиняется и выполнен ли план, а теперь — стала ли команда сильнее благодаря его присутствию и сколько людей хотят с ним работать.
Горизонтальное лидерство — это ответ на конкретное изменение: когда алгоритм берет на себя какую-то функцию, остается только личность. И оказывается, что именно она является важнейшим ресурсом современной организации — тем, что не поддается автоматизации.
Автор выражает личное мнение, которое может не совпадать с позицией редакции. Ответственность за опубликованные материалы в рубрике "Мнения" несет автор.
Важно