Час говорити з працівниками відкрито: яких змін потребує бізнес в умовах війни

Перехід до відкритої комунікації — важливий крок у культурних змінах компанії. Можливість почути відверті відповіді від керівництва дуже цінна для працівників компанії.

У керівників бізнесу може бути два глобальних режими роботи: peace time та war time. Другий у наших реаліях має пряме значення.

У режимі peace time є звичні стосунки між усіма працівниками та стандартна постановка задач. Якщо настає war time, керівникам доводиться діяти швидко, приймати непопулярні рішення і робити це самостійно. Дуже важливо тримати баланс між цими режимами. І навіть в умовах war time комунікувати зі своїми працівниками та бути передбачуваними для них. Давайте визначеність щодо своєї поведінки: говоріть про заплановані кроки та рішення, пояснюйте, що збираєтесь діяти жорстко і це важливо. Але намагайтеся, щоб культура вашої компанії все ж частіше була у peace time.

Зворотний зв'язок реально важливий

Не закривайте очі на ту реальність, у якій працює ваша компанія та люди. Деякі топменеджери виїхали за кордон та перейшли на європейську реальність. Вони наче забули про те, що їхня команда в Україні зовсім в інших умовах. І за всі місяці війни не влаштували жодної зустрічі сам на сам, щоб запитати, як справи у працівника. Це відштовхує людей. Вони кажуть: це не мій керівник, я буду шукати щось нове. Таке ставлення стає причиною звільнення, адже часто йдуть не з компанії, а від керівника.

Тримати руку на пульсі не означає бути в офісі

Коли ми говоримо про ремоут, це стосується і керівників також. Адже з початком війни багато людей переїхали у більш безпечні регіони чи за кордон, незалежно від своєї посади в компанії. Також варто пам’ятати, що в деяких наших містах зараз небезпечно працівникам виходити в офіс. Тому ремоут — це не завжди вибір, а необхідність.

Деякі топменеджери вважають, що вони як керівники ефективні, якщо сидять в офісі. Бо коли люди їх бачать, то наче ефективніше працюють. Це міф. Хороший керівник може їздити світом, бути в різних офісах, і при цьому організація працює злагоджено, як годинник. Адже якщо ти СЕО і половину робочого часу проводиш не в офісі, то це помітить хіба той десяток людей, що працює з тобою на одному поверсі. Інші й так майже тебе не бачать.

Зараз, під час війни, сім'ї багатьох керівників знаходяться далеко від них. І віра у міф, що потрібно 100% часу працювати з командою в офісі, примушує їх жертвувати можливістю бути з рідними. Сприймайте це як можливість: трохи провести час із сім'єю, трохи з компанією. І вчіться бути ефективним керівником на відстані.

Олдскульні СЕО цього часто не розуміють. Вони думають, що якщо вони є в офісі, отже компанія працює. А коли велика частина компанії під час війни різко перейшла в онлайн, для керівників це може бути складною ситуацією. Вони звикли ходити в офіс, бачити людей і розуміти, що відбувається. Зараз їм важко контролювати ситуацію, і вони моделюють зазвичай негативні сценарії: люди непродуктивні чи взагалі не працюють. Керівництво під час війни перестало відчувати пульс компанії. І не знає, як з цього вийти. Від цього очного контролю потрібно відмовлятися. Бо у найближчі роки не буде тренду роботи в офісі.

У цій ситуації важливо усвідомити, що попередні звички вже не відновиш, потрібно вчитись новому. Переводити свою звичну рутину в онлайн і продовжувати там вести ефективну комунікацію з командою.

Щоб бачити всю картину роботи компанії, важливо проводити регулярні зустрічі та ретроспективи. Якщо частини працівників чи керівників немає в офісі, потрібно продовжувати підтримувати звичну комунікацію, просто в іншому форматі.

All Hands мітинги для стабільності компанії

Як ви маєте регулярні зустрічі для команди, так само повинні бути зустрічі для всієї компанії. Принаймні раз на квартал, а у війну краще частіше. Важливо, щоб ці мітинги не зводилися до презентацій з купою тексту і цифр. На них керівники повинні бути готовими відверто говорити зі своїми працівниками про актуальні питання.

У мене був класний приклад, коли приїздив американський СЕО в українську філію компанії на загальну зустріч. Всі намагались ставити йому розумні, гарно сформульовані запитання, бути максимально ввічливими. Потім, вже на зустрічі менеджерів, він сказав, що його вражає в українських працівниках те, що вони дуже милі до нього. Бо коли він проводить зустріч з працівниками у себе в Штатах, то вони постійно ставлять незручні запитання. Їх не завжди влаштовує те, що діється в компанії і вони підіймають справді важливі для себе теми.

Насправді це правильна тактика, так мають відбуватися мітинги. Повинна бути чесність. І я розумію, що наші керівники зараз не сильно готові до тієї чесності. Але це і є важливою зміною культури.

Цукерберг, наприклад, проводить All Hands мітинги раз на два тижні. Хтось на них приходить фізично, хтось підключається віртуально. У їхній компанії є форум, де люди можуть залишати запитання. Працівники голосують за найбільш актуальні з них. Якщо несуться судові розслідування, відбувається модерація Facebook, змінюються зарплати, люди підіймають ці теми. І ніхто не запитає Цукерберга лише щось "зручне". Піднімуть актуальні питання. І він зобов'язаний дати людям своє бачення ситуації.

Як сформувати культуру відкритості

1. Почніть із зустрічі з топменеджерами щодо майбутнього All Hands мітингу. Обговоріть, що ви у цей період хочете сказати працівникам, і що їм важливо від вас почути. І на самій зустрічі ці дві повістки покрийте.
2. Потрібно людям заздалегідь донести, що цей мітинг важливий. Поясніть працівникам, що такі зустрічі — місце, де вони можуть ставити відверті запитання, що їх турбують. І що це спочатку може бути складно і їм, і вам.
3. Не будьте перфекціоністом, не вимагайте від себе та команди, щоб перший All Hands мітинг пройшов максимально ефективно і легко. Це лише перший місток до довіри та відкритості між керівниками та працівниками. Зробіть ретроспективу і через квартал проведіть другий мітинг. І вводьте звичку регулярно виходити до людей і ділитись тим, що відбувається в компанії. В ідеальному варіанті, на кожну промову під час загального мітингу має бути приблизно п'ять запитань. Якщо цього немає, проводьте зустрічі частіше.

Мітинги такого плану можна робити необов’язковими для всієї компанії. Нехай приходять лише ті працівники, які справді зацікавлені в темі зустрічі та які хочуть поставити запитання.

Для культури нашого бізнесу така відкритість поки що є складною. Якщо ви боїтесь вийти та поговорити з людьми, це нормально. Але це все одно потрібно робити. Підготуйтеся до зустрічі разом з HR, промодеруйте топові питання. Подумайте про те, які теми насправді зараз є актуальними. А під час війни найчастіші запитання — про звільнення та зміни зарплати. Саме такого відкритого спілкування у нашій культурі бізнесу не вистачає. Керівники звикли сидіти у кабінетах і не виходити до народу. А на тому базується довіра та здорова культура в компанії.