Утримати талановиті кадри. Чи працюватиме меритократія для ВПС США

У процесі низки опитувань, проведених серед випускників Вест-Пойнта в 2011 році, Тім Кейн з'ясував: 93% респондентів вважають, що "більшість найкращих офіцерів рано залишають збройні сили замість того, щоб дослужити до кінця". Він дійшов висновку, що збройні сили "упускають таланти" через "глибоко консервативну кадрову структуру", яка практично не звертає уваги на заслуги офіцерів у процесі їх просування по службі. Незважаючи на спроби реформувати цю систему, жодне військове відомство чи служба не зробили достатніх кроків, щоб критика Кейна втратила актуальність.

Фокус переклав новий текст Кевіна Россілона, присвячений перспективам розвитку ВПС США.

У травні 2018 року Джейсон Лемб, який пише під псевдонімом "Нед Старк", написав для цього сайту про проблеми в системі просування по службі у ВПС. Хоча ми з Лембом погоджуємось щодо необхідності радикальних змін, ми розходимося в думках щодо основного питання. Я вважаю, що утримувати талановитих фахівців важливіше, ніж просувати кращих офіцерів, хоча обидві ці проблеми заслуговують на увагу.

Щоб утримати талановиті кадри, всі військові відомства повинні переглянути свої системи просування по службі, щоб кар'єра офіцера будувалася на основі заслуг і майбутнього потенціалу, а не за вислугою років. Для цього відомства повинні дозволити всім офіцерам, які відповідають формальним вимогам щодо терміну служби у званні, брати участь у конкурсі на підвищення, порівнювати між собою офіцерів, які отримали підвищення у різний час, а також дозволити відмовлятися від участі у конкурсі на підвищення в окремо взятому році без вказування причини і без наслідків для майбутніх перспектив.

Ці зміни стимулюватимуть молодих офіцерів до інновацій, раціонального ризику та зосередження на досягненні високих результатів на своїх поточних посадах, а не на прагненні отримати підвищення, працюючи безпосередньо на старших керівників. Усі відомства можуть отримати користь з цих змін, але я зосередився на тому, що знаю найкраще: на ВПС, їх системі просування по службі та на тому, як її оновити, щоб зберегти найкращі кадри та зробити організацію воістину меритократичною.

Кар'єрні обмеження для "однокласників"

Причина глибоко консервативної кадрової структури у тому, що просування по службі ґрунтується на часі, проведеному в певному званні. Офіцери поділяються на групи за роками, які визначаються роком підвищення до поточного звання. (Аналогією може бути середня школа, де старші та молодші класи становлять різні групи залежно від року вступу до школи). Військові підрозділи обирають певну кількість років служби, необхідну для присвоєння того чи іншого звання, і питання підвищення розглядається одночасно лише для однієї групи. У більшості родів військ кількість офіцерів, які отримують підвищення пізніше або раніше за термін, не перевищує 5-10% від групи.

Тому протягом перших 15 років своєї кар'єри переважна більшість офіцерів матиме таке ж звання, як і їх клас, до якого вони були прийняті на службу, і, по суті, змагатимуться лише з тими, хто провів таку саму кількість років у своєму поточному званні. Унаслідок виняткові офіцери, які перебувають у 90-му квантилі ефективності, просуваються по службі з тією ж швидкістю, що й офіцери, котрі перебувають у 20-му квантилі.

Така структура створює культуру, в якій перевищення очікувань не винагороджується швидшим просуванням по службі. Навпаки, офіцерів змушують бути обережними й уникати помилок, бо будь-який казус — це проблема, яка затримує чи запобігає просуванню по службі. Тому офіцери раціонально вважають за краще уникати ризику, відмовляючись делегувати відповідальність підлеглим чи порушувати статус-кво. Нинішня система стимулює посередність, а не заохочує офіцерів бути заповзятливими та далекоглядними.

Старі правові обмеження і нова нерішучість

Донедавна військові підрозділи США були дуже обмежені в тому, як розглядати офіцерів для просування по службі. Відомства повинні були використовувати систему "вгору або геть", відповідно до якої офіцери могли розглядатися на підвищення лише два або три рази — один раз на рік протягом кількох років поспіль. Якщо офіцерові не вдавалося просунутися по службі, його відправляли в комісію з утримання з можливістю примусового звільнення без можливості подальшого розгляду підвищення. У 2019 році Конгрес значно пом'якшив ці обмеження, але не вимагав від відомств відмовлятися від них. Закон про повноваження в галузі національної оборони на 2019 рік надав службам "повноваження щодо альтернативного просування", що дає відомствам можливість розглядати кандидатури офіцерів на просування по службі п'ять разів і дозволяє офіцерам відмовитися від розгляду їх кандидатур у цьому році. Оскільки ці зміни були обов'язковими, військові відомства по-різному змінили свої системи просування по службі.

У ВПС, де я служив, керівництво внесло низку змін до своєї системи просування по службі на основі нових повноважень. Було створено категорії просування по службі для офіцерів, а списки переглянуто з урахуванням заслуг. Ці зміни зробили процес кар'єрного просування прозорим і надали офіцерам якісніший порівняльний зворотний зв'язок. Тепер кандидатів порівнюють з їхніми колегами, які займають аналогічні посади, а не з людьми, які мають те саме звання, але виконують зовсім іншу роботу.

Однак, при цьому ВПС позбавили деяких офіцерів права дострокового підвищення. Іншими словами, всі дострокові підвищення до майора та підполковника було скасовано, що призвело до того, що протягом першого року дії права на підвищення у званні рівень підвищення до майора становить приблизно 95%. Так, просування по службі, як і раніше, майже повністю засноване на річній групі, а не на заслугах.

Ця практика відтворює проблеми, виявлені Кейном. Щоб виправдати такий підхід, ВПС заявили, що система підвищення до 2019 року призводила до "меншого часу розвитку" для офіцерів, які були відібрані для підвищення раніше терміну. ВПС також стверджували, що ця система не дає "можливості розпізнати нові таланти" і може "пропустити обдарованих офіцерів". Дійсно, стара система мала багато негативних побічних ефектів, враховуючи "прискорене просування", завдяки якому підвищення деяких офіцерів до генеральського звання було зумовлено.

Однак, ці побічні ефекти не пов'язані безпосередньо з раннім підвищенням. Ба більше, скасування раннього просування по службі робить привілеєм у процесі просування офіцерів не заслуги, а час, проведений у званні. Така практика знижує шанси ВПС зберегти найкращих фахівців.

Необхідність просування по службі на основі заслуг

Військові відомства часто вдаються до підвищення заробітної плати або великих премій, щоб утримати персонал. Однак ці фінансові рішення не спрямовані на окремих фахівців, а орієнтовані на широкі верстви, засновані на кар'єрній галузі та групі. Згідно з численними рецензованими дослідженнями, існує тісний взаємозв'язок між "задовільною компенсацією" та утриманням персоналу. Підвищення рівня утримання підвищує ефективність роботи організації. Важливо, що найкращі виконавці більше цікавляться конкурентоспроможною компенсацією і надбавками, ніж середні. У збройних силах США оплата праці стандартизована залежно від звання, часу служби та сфери кар'єри. Вона залежить від індивідуальних показників. Так, якщо політика в галузі оплати праці не зміниться, військовим відомствам необхідний альтернативний метод справедливої винагороди найкращих серед рівних, інакше вони ризикують втратити цих офіцерів.

Просування по службі на основі заслуг — найочевидніший спосіб, за допомогою якого відомства можуть забезпечити визнання і справедливу винагороду найкращих співробітників, оскільки вона наділяє цих людей більшою відповідальністю та впливом. Без цього відомство ризикує втратити таких офіцерів, адже вони отримуватимуть таку саму компенсацію, як їхні колеги протягом 15 або більше років, що різко відрізняється від норм у сфері бізнесу.

Прості зміни для забезпечення відкритої конкуренції

Нова система просування офіцерів по службі може вважатися заснованою на заслугах і стабільною тільки в тому випадку, якщо вона вирішує три різні завдання.

• По-перше, просування по службі не повинно залежати від часу перебування у званні чи утворенні, а має бути зосереджено на результатах роботи, досвіді й здатності керувати.
• По-друге, система повинна надавати можливість видатним офіцерам просуватися по службі раніше (на рік чи більше), ніж більшості їх колег.
• По-третє, вона повинна запобігати ситуації, коли відомство неформально гарантує сильним співробітникам, які посідають перші ранги, просування по службі до найвищих звань.

Якщо ці зміни будуть прийняті, система отримає більше можливостей для утримання офіцерів у відповідних званнях на основі їх зацікавленості та здатності до керівництва. Цей процес має бути відкритим для офіцерів у кількох річних групах, що дозволить керівництву служби щороку порівнювати ширше коло людей. Таке порівняння дозволить молодим лідерам, які подають надії, швидше просуватися по службі. Технічно ВПС впровадили порівняння за річними групами в 2020 році, але зміни не мали практичного ефекту, тому що обмеження щодо відповідності вимогам, як і раніше, занадто жорсткі, і раннє просування по службі неможливе.

ВПС мають продовжувати порівнювати офіцерів різних років служби та відкрити конкурс для будь-якого офіцера з трирічним стажем, що є мінімальною вимогою американського законодавства. Подальших обмежень варто уникати, оскільки офіцери мають різний попередній досвід і навчаються з різною швидкістю. Нинішні обмеження на відбір не дозволяють старшим керівникам виявляти талановитих офіцерів, які швидше за своїх колег набираються досвіду та застосовують його на практиці, оскільки вони підміняють показник часу в званні важковимірним показником корисного досвіду. У нинішній системі корисний досвід прирівнюється до часу перебування у званні.

Пропоновані зміни мають і потенційні недоліки. Дозволяючи офіцерам просуватися по службі раніше терміну, ми ризикуємо повторити деякі помилки, припущені в системі прискореного просування по службі. Однак із цим ризиком можна впоратися, якщо усунути основні причини прискореного просування по службі. Варто відмовитися від підвищення на основі річних груп, колишніх "маркерів" раннього підвищення, а також від підходу "вгору або геть", коли тих офіцерів, які не просуваються по службі, не треба утримувати. Ці проблеми можна усунути, дозволивши раннє просування по службі.

На цих сторінках Лемб дав низку рекомендацій щодо вирішення проблеми "маркера", пов'язаної з раннім підвищенням. Я згоден із більшістю його пропозицій. Крім того, якщо збройні сили дозволять раннє просування по службі та зрівняють офіцерів за роками служби, у керівників, котрі оцінюють їх роботу, буде менше стимулів маніпулювати цими оцінками. Вузькі вушка голки просування по службі старої системи спонукали керівників давати кращі оцінки тим офіцерам, які "потребували цього", або тому, що тих раніше визначили як майбутніх лідерів, або тому, що їх річна група була єдиною, яка має на це право. Якщо наслідувати мою пропозицію, ці стимули маніпулювати рекомендаціями на користь "потрібних людей" практично зникнуть. Більшість офіцерів мають право на підвищення, тому більшості з них потрібні хороші оцінки.

Стара система просування по службі також заохочувала старших керівників концентрувати свою увагу на "крайніх точках" кривої при підвищенні у званні майора та підполковника, що стимулювало кумівство та неприйняття ризику. Кумівство виникло тому, що тільки дуже невеликий відсоток офіцерів у річній групі міг отримати дострокове підвищення. Отже, офіцери, які хочуть швидко просунутися по службі, змушені були шукати посади з доступом до старших командирів, сподіваючись, що особисте спілкування призведе до високої оцінки, необхідної для раннього просування. Найстарші керівники були зацікавлені в тому, щоб приділяти особливу увагу наставництву цієї невеликої групи офіцерів. Для решти офіцерів неприйняття ризику й уникнення помилок заохочувалися як найкращий підхід для отримання підвищення.

Словом, стара система заохочувала формування особистих відносин зі старшими командирами або, за відсутності таких відносин, змішування з натовпом уникнення ризикованої поведінки.

Більш меритократична система відкритої конкуренції між групами років стимулюватиме офіцерів домагатися високих результатів у всіх доручених завданнях. У разі розширення груп, які мають право на підвищення, коло претендентів збільшується приблизно на 300%. Так, рівень просування по службі у групах, які мають право на підвищення, може знизитися до 20-35%, оскільки ВПС просуватимуть по службі ту саму кількість осіб на рік, що визначається потребами ВПС і законодавчими обмеженнями. Отже, процес стає конкурентнішим, і просування по службі більше не гарантовано.

Така конкурентна структура стимулює офіцерів іти на розумний ризик, щоб виділитися з натовпу, і спонукає керівників помічати та просувати по службі тих, хто робить внесок в успіх організації. Хоча керівники, ймовірно, проявлятимуть певну повагу до вислуги років, вони тепер мають можливість виявити і тих, хто розвинув належні технічні та лідерські якості, рекомендуючи їх для просування замість офіцерів із більшим терміном служби.

Боротьба з культурою "вгору чи геть"

Відкрита конкуренція за просування по службі, враховуючи можливість дострокового просування по службі, неможлива, поки існує культура "вгору або геть", щоб відмовитись від обмежувальних вимог до терміну служби. Завдяки правилам, які містяться в Законі про повноваження в галузі національної оборони на 2019 рік, система не потребує додаткової реформи для боротьби з цією практикою. Нові правила дозволяють службам розглядати кандидатури офіцерів підвищення до п'яти разів. ВПС могли б використовувати розширене вікно права на просування по службі, щоб кинути виклик старим уявленням про кар'єрний ріст і дати офіцерам більше гнучкості у власному професійному розвитку.

Ця зміна кине виклик культурі ВПС. За старої системи офіцер, який "рано" підвищився до майора, а потім "пізно" до підполковника, по суті, опинився б на тому самому місці, що й офіцер, який двічі підвищувався "вчасно". Однак, через культуру ВПС, підвищення із запізненням завжди вважалося вбивством кар'єри. Отже, старші командири не хотіли затримувати просування офіцерів, які вже отримали раннє підвищення, а це, зі свого боку, стимулювало тих, хто просувався рано, уникати ризиків, пов'язаних із нововведеннями. Якщо ВПС запровадять право на підвищення протягом п'яти років і дозволять офіцерам підвищуватись "рано" в одному званні та "пізно" у наступному званні без наслідків, культуру можна буде змінити.

Таку культурну проблему краще вирішити, якщо надати всім офіцерам, враховуючи кращих виконавців, більшу гнучкість у просуванні по службі. Тоді комісії з просування по службі не зможуть вважати, що всі найкращі офіцери одержують раннє підвищення, як вважалося раніше.

На щастя, положення законопроєкту про оборонні повноваження на 2019 рік також дозволяють відомствам дозволити офіцерам відмовитися від розгляду питання про просування по службі терміном від одного до трьох років без пояснення причин і без наслідків. Протягом цього періоду офіцери можуть розставити пріоритети на користь просування по службі, або вибрати якусь іншу кар'єрну або життєву мету. Замість того, щоб прагнути дострокового підвищення, офіцери можуть зосередитися на освоєнні своєї роботи і проявити себе як тактики — або через бойові відрядження, або через подальшу освіту. Вони також можуть відкласти просування по службі з особистих причин, наприклад, через народження дитини, а потім домагатися підвищення у пізніший термін. ВПС також повинні цінувати терпіння і визнати, що багато видатних офіцерів не будуть просуватися по службі раніше, тому що не хочуть поспішати з просуванням по службі.

Насправді багато офіцерів краще підійдуть для керівних посад, якщо вони зможуть побудувати кар'єру так, щоб отримати різноманітний досвід у різних званнях і не дотримувати "стандартного" шляху просування по службі.

Зв'язок між просуванням по службі та збереженням персоналу

Багато американських політиків і військових керівників уже визнали, що радикальні інновації та ризики необхідні в стратегічній конкуренції проти все більш войовничих противників. До того ж, просування талановитих, ризикових лідерів і стратегічних мислителів необхідне для того, щоб американські збройні сили могли йти в ногу з часом і швидко адаптуватися. Однак військові відомства стикаються з проблемою утримання талановитих офіцерів, для вирішення якої, ймовірно, і було запроваджено можливості альтернативного просування в межах Закону про асигнування на національну оборону 2019 року.

Використовуючи ці нові повноваження, збройні сили повинні прагнути створення систем просування по службі, які винагороджують за заслуги, а не просто за час служби в званні, щоб утримати талановитих офіцерів. Скасування підвищення на службі на основі річних груп і розширення права на підвищення — необхідні кроки для досягнення цієї мети. Крім того, відомства повинні відмовитися від контрпродуктивної системи "вгору або геть", яка відштовхує офіцерів і стимулює кумівство й уникнення ризику.

Як і Лемб, я сподіваюся, що система може змінитися, щоб армія зберігала і просувала найкращих керівників — як правило, а не як виняток.

Про автора

Кевін Россиллон — майор, чинний офіцер ВПС США, який має ступінь магістра в галузі оперативного управління.