Буде жорсткіше, ніж в Афганістані. США готують реформу командування перед новою війною

Американські військові втратили в Афганістані понад 20 тисяч особового складу. Потім американці повернулися додому, залишивши по собі зруйновану країну з невизначеним майбутнім. У всіх жертв цієї війни — від американських військових, які присвятили цьому конфлікту роки, а потім побачили падіння Афганістану за кілька днів, до афганських солдатів, які билися пліч-о-пліч із американцями та залишилися лежати на асфальті в Кабулі, — залишилося безліч фізичних і емоційних шрамів.

Фокус переклав новий текст Бена Бучхейм-Юрісона та Джозефа Меллоуна, присвячений командуванню та контролю.

Напередодні "нового Афганістану". У США буде реформа військового командування

Незважаючи на всі невдачі, командири, які керували операціями, отримали підвищення у званні. Є безліч причин, чому США не досягли своїх цілей в Афганістані, але одним із явних факторів було американське військове командування й те, як Міністерство оборони організовує, просуває та стимулює його.

Упродовж двох десятиліть американські воєначальники проходили ротацію в один-два роки для планування та проведення операцій в Афганістані. Перебуваючи в країні, кожен командувач керував операціями так, як це робили практично всі його попередники: підраховуючи кількість авіаударів, рейдів і вбитих на полі бою терористів. Звичайно, цифри лише росли. Америка "просувалась до перемоги" — принаймні саме про це командири доповідали цивільному керівництву. Тим самим командири відмовилися від свого обов'язку надавати найкращі військові рекомендації та не інформували обраних лідерів про стратегічну реальність, згідно з якою війну неможливо було виграти.

Їхній провал дорого обійшовся Сполученим Штатам. Зараз, коли напруженість на європейському й тихоокеанському театрах вища, ніж за останні пів століття, Вашингтон не може дозволити собі повторити щось подібне. Ця стаття критикує не стільки американських військовослужбовців, скільки систему, в якій вони працюють. Щоб перемогти у війнах майбутнього, ЗС США повинні переглянути свою структуру керівництва та виростити гнучких і відповідальних лідерів, які мають стимул вкладатися в довгостроковий стратегічний успіх.

Спираючись на широкий спектр прикладів із Кремнієвої долини та провідних дослідницьких університетів, а також із власного досвіду служби в армії, ми виявили кілька критичних проблем у військовому керівництві США та пропонуємо дві ключові зміни, які допоможуть військовому керівництву США перейти в сучасну епоху.

• По-перше, американські військові повинні покінчити з кар'єризмом на керівних посадах. Для керівництва деякими військовими відомствами слід відбирати кваліфікованих громадянських лідерів, щоб привнести в армію свіжий погляд ззовні, при цьому припиняючи прагнення кар'єрних військових до підвищення задля підвищення.
• По-друге, збройним силам США варто заохочувати стратегічний успіх, просуваючи по службі офіцерів, які справді добре справляються з командуванням. Призначення командирів мають бути безстроковими, а самих офіцерів слід оцінювати з урахуванням прогресу їхніх підрозділів у досягненні стратегічних цілей.

Однорідне керівництво

Через мінімальну різноманітність серед старших офіцерів сьогоднішнє військове командування страждає від небезпечної інтелектуальної однорідності. Єдиний спосіб стати високопоставленим військовим командиром — провести всю кар'єру у військовій формі. В результаті лідери практично незнайомі з невійськовим способом мислення.

Наукова література підтверджує: закриті системи зазвичай не сприяють появі інновацій.

Відсутність різноманітності в досвіді роботи серед керівників вищої ланки практично не обговорюється поза армією. Наприклад, із 27 керівників вищої ланки ВПС (головні командування та штаб ВПС) 16 є льотчиками, тоді як серед усього військового персоналу ВПС льотчиків 3,7%, а серед офіцерів ВПС — 19%. Це може здаватися логічним тим, хто вважає, що ВПС зводяться до літаків. Проте реальність така, що пілотування винищувачів/бомбардувальників уже понад 20 років є одним із найменш важливих із оперативного погляду складових місії ВПС — порівняно з розвідкою, космосом і транспортуванням.

Крім того, військове керівництво США не відрізняється ні расовою, ні етнічною різноманітністю. Це питання привернуло значну увагу ЗМІ, тому що проблема справді обурлива: з 27 вищих офіцерів ВПС США 93% – білі, і лише три з них — жінки. Для порівняння: із 1,3 мільйона американців, які служать в армії, 43% — не білі люди.

Вищеназвані чинники разом створюють систему, що стимулює групове мислення. Найтривожніше, що ця система самовідтворюється. Оскільки лідери з новими поглядами й досвідом не одержують підвищення, ВПС і далі просувають на посади у вищому командуванні людей зі схожим способом мислення та командування.

Украй турбує той факт, що таке групове мислення, яке підкріплюється вічною відсутністю різноманітності, призвело до відсутності новаторських думок під час проведення військових кампаній на підтримку зовнішньої політики США.

Розглянемо доповідь RAND 2011 року Embracing the Fog of War, де проаналізовано, як американські військові під час війни у В'єтнамі вимірюють ефективність кампаній боротьби з повстанцями. У доповіді наголошено на неспроможності різних показників, що використовуються для оцінки "умиротворення" місцевого населення, включаючи сумнозвісну "кількість тіл", а також опитування, покликані виміряти підтримку повстанських сил у кожному селі.

Збірка Embracing the Fog of War також включає кілька додатків, один із яких — розшифровка стандартного звіту про ситуацію, яку генерал Вільям Вестморленд відправив президентові Ліндону Джонсону в 1967 році.

2018 року одному з авторів цієї статті доручили підготувати звіти про ситуацію для командувачів генералів в Афганістані. В цих брифінгах у звичайних деталях викладалися попередні сім днів операцій і ударів, які генерал раніше схвалив. Але вони не давали жодної оцінки наслідків цих дій і не рекомендували наступних операцій на підтримку більших стратегічних цілей.

Коротше кажучи, за п'ять десятиліть мало що змінилося: Щоденні стандартні звіти командування автора цих рядків, надіслані командувачу американських військ в Афганістані, були майже ідентичні звітам Вестморленду. Різноманітність керівництва, хоч і не є гарантією змін, допомогла б Сполученим Штатам розвинути стратегічне мислення та переорієнтувати збройні сили на ефективніше ухвалення рішень.

Короткі команди

Друга проблема полягає в нездатності командирів закріпити свої успіхи, бо їм не вистачає часу. Коли офіцери приймають командування підрозділом чи оперативною групою, вони обмежуються одним дворічним терміном (щоправда, офіцери Об'єднаного комітету начальників штабів служать чотири роки).

Така структура існує для того, щоб у підрозділах регулярно з'являлися нові командири зі свіжими ідеями. Однак ненавмисним наслідком цієї моделі є заохочення короткострокових успіхів, що підвищують шанси командирів на подальше просування по службі — адже після закінчення дворічного терміну командування вони більше не несуть відповідальності й не отримують винагороди.

Цей стандарт різко контрастує з утриманням керівників у некомерційних організаціях, промисловості й навіть у політичній сфері. У США середній термін перебування на посаді генерального директора в одній із 2500 найбільших компаній складає близько п'яти років. Крім того, поза збройними силами керівники розраховують на довгі роки біля керма, а значить, і на заохочення. Керівники навряд чи погодяться зайняти посаду, знаючи, що залишаться на ній на певний термін — а отже, вони з більшою ймовірністю зосередяться на довгострокових стратегічних цілях.

У нинішній ситуації новий командувач нерідко витрачає рік лише на вивчення тонкощів організації і ще шість-дванадцять місяців те що, щоб запустити в роботу якийсь проєкт. Але для справді значних змін потрібні роки роботи.

Часто реформи передчасно припиняються, коли командування приймає новий офіцер: командувачі, не знайомі зі своїм новим відомством у подробицях, неохоче просувають великі ініціативи. Від командира до командира зміни починаються надто пізно та закінчуються надто рано. Персонал розчаровується в постійних змінах, і відомство тупцює на місці. За іронією долі, дворічні терміни служби були розроблені для того, щоб уникнути застою та залучити нових лідерів, але відбувається якраз протилежне: підрозділи стоять на місці, тому що їхні лідери не затримуються на посаді досить довго, щоб вкладатись у довгострокові зміни.

Це не вигадки. Спеціальний генеральний інспектор із відновлення Афганістану у своєму звіті про результати за 2021 рік не шкодує слів: "Короткі терміни служби як військового, так і цивільного персоналу підірвали інституційну пам'ять і наступність програм в Афганістані. Такі терміни не дають особовому складу досконально вивчити свою роль, а тако ролі свого персоналу й афганців, із якими вони працювали. До того моменту, коли вони встигають зорієнтуватися та налагодити важливі відносини, їм уже час готуватися до від'їзду".

Заохочення групового мислення

Нарешті, незважаючи на деякі перспективні зміни, система просування офіцерів по службі продовжує заохочувати групове мислення.

У 2016 році було вперше виявлено, що секретна система "офіцерів із високим потенціалом" ВПС визначала, які офіцери будуть підвищені до командувачів, ґрунтуючись на результатах їхньої роботи не як полковників, а капітанів. Крім того, як тільки капітан ставав перспективним офіцером, йому було виключно важко "зійти з дистанції" під час просування до старших звань, а іншим, не "обраним", було практично неможливо "встати в чергу". Це означало, що старших офіцерів відбирали не за результатами їхньої роботи. Натомість їх виявляли на ранніх етапах, спрямовували по заданому кар'єрному шляху, і, якщо не траплялося якихось скандальних провин, їх просували по службі на підставі їхніх початкових показників, а не поведінки на наступних званнях і посадах.

Хоча з того часу ВПС вжили заходів щодо покращення оцінювання офіцерів, система продовжує відтворюватися. Тепер реформи забезпечують суперництво офіцерів за підвищення лише в межах своєї функціональної галузі — наприклад, офіцери розвідки змагаються один із одним, а не з льотчиками бомбардувальників. Утім, як і раніше, нічого не зроблено, щоб ліквідувати систему високопотенційних офіцерів, що вкорінилася.

Офіцери, які обіймають нині керівні посади, є продуктом системи, яку ВПС намагаються змінити. Ці офіцери були виявлені на початку своєї кар'єри, і тодішні старші керівники забезпечили їм шлях до подальшого просування. Зараз, коли вони самі обіймають керівні посади, розірвати це коло надзвичайно важко, і, незважаючи на спроби реформування, на практиці система залишається практично незмінною. Офіцери, які сидять у комісії з просування по службі, можуть отримати інструкції з відбору на вищі посади, але зрештою підвищення відбувається за рахунок пакета документів, і сила цього пакету, як і раніше, визначається переважно тією ж успадкованою системою. Вихованці цієї системи, як і раніше, займаються просуванням по службі та наставництвом молодих офіцерів, і, якщо не станеться радикальніших змін, нинішня система збережеться, оскільки це шлях найменшого опору.

В Афганістані всі три перелічені вище проблеми вилилися в катастрофічно короткозору систему узвалення рішень. Відсутність різноманітності серед старших командирів призвела до банального, надто широкого та неконкретного стратегічного керівництва. Короткі ротації та призначення керівників не давали нових уроків, а повторювали їх — знову, знову й знову. А надмірна увага до "правильних призначень" призвела до того, що комісії надто високо оцінювали результати служби, незалежно від її стратегічного значення. Один із авторів статті брав участь майже в тисячі атак в Афганістані, отримав відмінний звіт про роботу (як, імовірно, і багато хто до нього), але в результаті так і не наблизив Америку до досягнення її стратегічних цілей.

Покінчити з кар'єризмом

Щоб почати вирішувати ці проблеми, відомства мають покінчити з кар'єризмом серед вищого командування в армії. Для цього необхідно визнати кілька реалій щодо командування. По-перше, командири зобов'язані вміти виконувати роботу своїх підлеглих. По-друге, саме собою призначення цивільних не сприятиме змінам: їх треба буде наділити відповідними повноваженнями.

Для цього Міністерство оборони США має створити реалістичні шляхи для досвідчених і мотивованих керівників, новаторів і лідерів приватного сектору, щоб ті могли взяти на себе значні керівні ролі в армії як цивільні командири. ВПС можуть випробувати цю програму, набравши невелику кількість кваліфікованих цивільних керівників, призначивши їх командирами ескадрилій, груп і крил та зробивши їх заступниками військових із O-5 чи O-6. Такі цивільні будуть служити за контрактом протягом чотирирічного командирського терміну та (принаймні на початковому етапі) не підлягатимуть розгортанню. Високоефективні співробітники, якщо вони цього забажають, можуть претендувати на підвищення у званні після закінчення контракту.

Цілком імовірно, що після призначення на посаду такі лідери почнуть проводити значні зміни, а не дотримуватись статусу-кво. На відміну від кадрових військових, які надто часто керують відповідно до своїх мотивів для просування по службі, ці лідери робитимуть те, заради чого вони підписали контракт і отримали повноваження: зробити свої підрозділи більш ефективними та результативними, вкладаючись у довгостроковий успіх. Крім того, на відміну від багатьох кар'єрних офіцерів, вони отримають можливість на весь голос заявляти по ланцюжку командування про необхідність змін, оскільки це не загрожуватиме їхній кар'єрі.

Можливо, найголовніше: вони забезпечать довгострокову спадкоємність підрозділу й отримають достатньо часу на посаді, щоб розпочати і довести до кінця важливі ініціативи.

Цивільний фахівець, який має можливість реалізувати своє бачення протягом кількох років, може призначити перспективних офіцерів на посаду заступників, які консультуватимуть і вестимуть новачків у військовій справі через заплутану бюрократію Міністерства оборони. Це не тільки змінить вимоги для просування по службі, але й покаже офіцерам новий тип лідерства, яке вони зможуть наслідувати в міру просування службовими сходами.

Звісно, будуть і заперечення. Хтось може сказати, що цим "чужинцям" не вистачить авторитету, щоб керувати військовослужбовцями. Спершу так і буде. Однак згодом особовий склад побачить, що командири діють у їхніх інтересах, ініціюючи відчутні політичні реформи й доводячи їх до кінця. Внесемо ясність: ми не виступаємо за те, щоб американські військові почали набирати 55-річних у загін "морських котиків", і не за те, щоб колишні керівники компаній командували особовим складом у бойових операціях. Не підтримуємо ми й досить спірну ідею того, що "бізнесмени вміють керувати краще, ніж державні службовці". Насправді Міністерство оборони вже випробувало цей підхід у сфері досліджень і розробок за допомогою інноваційних ініціатив, які пропонують нетрадиційні кар'єрні шляхи для офіцерів. Військовим варто скористатися моментом, коли дедалі більше людей висловлює бажання займатися значною роботою.

Винагорода за стратегічний успіх

Відомствам також варто переглянути систему просування по службі та призначення на військові посади, щоб заохочувати довгострокові стратегічні успіхи та зробити виконання службових обов'язків ключовим фактором, що визначає право на просування кар'єрними сходами.

Коли молоді офіцери після навчання не одержують призначення на посаду мрії, їм часто кажуть: "Квітни там, де тебе посадили". Військові повинні повністю дотримуватися цього принципу, особливо після досягнення офіцером O-3 (тобто близько чотирьох років служби).

Замість того, щоб призначати офіцера командиром на два роки, необхідно зробити перебування на командній посаді необмеженим за часом. Щоб визначити, чи слід підвищувати командира, його начальство має зрозуміти, чи добре він справляється зі своєю нинішньою роллю, оскільки робота командира середньої ланки — чи не найкращий показник потенціалу для успіху на вищих посадах. Така стратегія просування по службі стимулюватиме офіцерів вкладатись у довгострокові покращення у своїх підрозділах, а не поспішати з короткостроковими змінами, щоб додати балів своїй особовій справі. Вони стануть критичніше підходити до визначення стратегічних цілей, пошуку найкращих людей для досягнення цих цілей і зниження витрат.

Крім того, скасування зумовленої тривалості призначення для командирів порушить важливий аспект нинішньої системи просування по службі, адже офіцери більше не зможуть орієнтуватись на нинішні терміни й етапи призначення. Як тільки всі офіцери перестануть оглядатися на ці терміни, вони припинять впливати на рішення про просування по службі, і доведеться звернутися до інших факторів, оцінюючи придатність офіцера до командування.

Збройним силам США також слід запровадити всеосяжні перевірки командирів після завершення ними терміну служби, щоб оцінити їхню придатність до вищих звань. Це можна зробити шляхом анонімного опитування серед усіх військовослужбовців підрозділу, яким керував командир, а також колег командира в інших підрозділах і їхніх начальників.

У цих опитуваннях, як мінімум, слід з'ясувати в усіх сторін, чи чітко командир сформулював пріоритети й план їх виконання, наскільки добре командир виконав план і як він реагував на труднощі. Ці дані мають стати частиною послужного списку, тим самим даючи комісіям набагато краще уявлення про те, як командири справді виконували свою місію. В результаті зросте підзвітність командирів своїм підрозділам. Критики можуть відмітити, що за такої системи погані командири на довше залишаться на посту. Проте продовження терміну служби означатиме, що зрештою менше офіцерів стануть командирами, а отже, потенційних командирів перевірятимуть ретельніше.

Наступна війна Америки буде набагато значнішою, ніж війна в Афганістані. Для перемоги в цій війні США знадобляться адаптивні й далекоглядні лідери, але систему підготовки таких лідерів неможливо створити одразу. Єдиний спосіб забезпечити готовність американських збройних сил — змінити курс зараз.

Про авторів

Бен Бучхейм-Юрісон — кандидат на ступінь JD/MBA у Гарвардському університеті й колишній офіцер розвідки ВПС США.

Джозеф Меллоун — майор, офіцер розвідки ВПС США. Висловлені тут думки є власними та не відображають точку зору Міністерства оборони або ВПС США.