HR під час війни: як український бізнес мотивує, утримує і підтримує працівників — головні тренди

Під час війни мобілізація, міграція та структурний кадровий дефіцит змінили правила для українського бізнесу. Компанії в різних галузях економіки перетворилися на єдину рушійну силу з мотивації молоді та отримання довіри людей під час кризи. Фокус поспілкувався з HR-керівниками у банківській, агро і споживчій галузях на тему принципів залучення фахівців, психологічної підтримки ветеранів та нових моделей заохочування співробітників.

Як підтверджують експерти з управління персоналом, сьогодні бізнес стикається з тими самими викликами, що й глобальний ринок праці — дефіцитом кваліфікованих кадрів та необхідністю швидко адаптувати людей до постійних змін. А ось підходи до подолання кризи різноманітні. Саме про них HR-фахівці й розповіли.

Агросектор: гнучкість як стратегія виживання

Агробізнес відчув на собі потужний тиск війни. В умовах дефіциту кадрів і роботи людей у постійному стресі та небезпеці компанії не лише адаптовують операційні процеси, а й перебудовують підхід до підтримки. Виплати бонусів працівникам за результат залишають, однак формулу їхнього розрахунку переглядають у бік зменшення навантаження наслідків воєнного часу і збільшення можливості працівникам отримати вищі додаткові виплати, ніж за формулою довоєнних часів.

"В нас з’явилися програми та заходи, які допомагають працівникам залишатися резільєнтними та відчувати турботу від компанії.

Наша програма ментального здоров’я суттєво розширилася: до безкоштовних консультацій психологів були додані юридичні консультації, коучинг для керівників, регулярні вебінари на тему ментального здоров’я та група підтримки сімей військовослужбовців "Берегині". Наша програма Wellbeing включає в себе такі складові, як фінансовий, ментальний і організаційний добробут, а також фізичне здоров’я. Всі вони зазнали певних змін під час війни, таких, які покращують життя працівників", — розповідає директорка з управління персоналом "Агропросперіс" Людмила Горова.

Як змінився соціальний пакет аграріїв під час війни

Соцпакет в аграрній галузі також зазнав змін. За словами експертки, наразі компанія надає як фінансову підтримку, так і допомогу родинам і працівникам у прифронтових регіонах.

Читайте також: Ставка на людей: чому "Агропросперіс" продовжує інвестувати в команду

"Окрім збільшення сум виплат за народження дітей (50 тис. грн — за першу дитину, 100 тис. грн — за другу та 150 тис. грн за третю і більше дитину), в нас діє політика допомоги постраждалим внаслідок війни, яка охоплює працівників та їхні сім’ї. Працівникам, які працюють в компаніях на прифронтових територіях, встановлена доплата 30%, а з 1 червня 2026 року 50% до окладу (вони самі називають їх "бойові"). Також для них діє програма компенсації вимушеної оренди житла, а для їхніх сімей — програма літнього відпочинку в санаторіях та дитячих таборах", — каже директорка з управління персоналом.

Важливою частиною внутрішньої культури стали також командні та спортивні ініціативи, які працюють як інструмент емоційної стабілізації.

"До нашого звичного спортивного клубу з бігу ми додали футбольні турніри. Враховуючи те, що в компанії працює 74% чоловіків, футбольні турніри стали мега-популярними заходами і зібрали довкола себе багато вболівальників", — каже Людмила Горова.

Кадровий дефіцит агросектор вирішує через внутрішню підготовку та швидке навчання працівників: "Відсоток мобілізованих працівників в нас на рівні 6-6,5%. Ситуацію з дефіцитом персоналу ми почали вирішувати з перших тижнів війни, саме тоді ми почали брати стажерів на ключові посади: тракторист, водій, агроном, механік, інженер. В разі виникнення вакансії у нас є внутрішний кандидат, вже навчений та інтегрований в корпоративну культуру компанії."

Дефіцит кадрів — що змінилося в підході до залучення агрофахівців

Гострий кадровий голод в агросекторі змусив компанії шукати нестандартні рішення для підтримки операційної безперервності. В умовах обмеженого зовнішнього ринку праці і шаленої конкуренції за фахівців бізнес все частіше покладається на внутрішні ресурси. Йдеться як про швидке перенавчання працівників, так і гнучкий перерозподіл персоналу між різними напрямами та підприємствами всередині однієї групи компаній.

Фактично формується модель так званого внутрішнього "кадрового аутсорсу", коли компанія сама для себе стає джерелом тимчасового покриття потреб у персоналі в пікові періоди робіт.

"Ми — група компаній, і при потребі самі для себе виступаємо такими агенціями, тобто залучаємо персонал тимчасово для робіт на наших інших підприємствах. Традиційно західні компанії відсіваються раніше і допомагають з посівом на півночі", — каже фахівчиня з кадрів.

"Умови війни змінюються дуже швидко, тому компаніям важливо переглядати підходи до управління, процесів і організації роботи. Гнучкість у прийнятті рішень, готовність до перекваліфікації працівників і швидка реакція на нові виклики допомагають зберігати ефективність. Перефразуючи відому цитату: "У війні виживає не найсильніший і не найрозумніший, а той, хто найкраще пристосовується до змін", — пояснює директорка з управління персоналом "Агропросперіс" Людмила Горова.

Ключова HR-стратегія у галузі виробництва та дистрибуції

У виробничих компаніях, зокрема, таких великих, як Bayadera Group, війна ще сильніше підсвітила роль HR як системи підтримки людей під час кризи. Передусім йдеться про внутрішню мобільність та швидку адаптацію до змін.

Бізнес у цій галузі розширює власні програми розвитку, навчання та соціальної підтримки, одночасно підтримуючи стабільність команд.

"Матеріальна допомога працівникам у компанії існувала і раніше, але під час війни ми значно розширили напрямки підтримки. Сьогодні компанія по запиту допомагає мобілізованим працівникам із придбанням амуніції, необхідного спорядження, лікуванням та реабілітацією. Також підтримку отримують родини наших співробітників, особливо у найскладніших ситуаціях, зокрема якщо працівник загинув під час захисту країни", — зазначає у коментарі Фокусу HR-директорка Bayadera Group Анна Мазуренко.

Читайте також: Від мотивації до підтримки: як війна змінила HR-підходи Bayadera Group

Окремим напрямом стала робота з молоддю та формування кадрового резерву через стажування. Впродовж війни компанія не зупиняє програми розвитку, навчання та стажування, адже співробітники мають бачити перспективу та відчувати впевненість у майбутньому.

"Ми стали активніше залучати студентів до програм стажування та практики, допомагаючи молодим спеціалістам отримати перший професійний досвід і можливість подальшого працевлаштування", — зазначила експертка з персоналу.

Програми для ветеранів

Для військових, які повернулись до цивільного життя і роботи, у компанії впроваджують програми адаптації. Насамперед йдеться про індивідуальний підхід із врахуванням стану людини, можливістю поступового повернення до робочого процесу та підтримку з боку керівників. За словами експертки з кадрової політики, бізнес розуміє, що після повернення зі служби людям потрібен час для входження у робочий ритм.

"Також компанія надає можливість змінити напрямок роботи чи професію всередині компанії, якщо попередня посада або формат роботи вже не підходять працівнику. Ми готові навчати, допомагати освоювати нові напрямки та створювати умови для подальшої професійної реалізації ветеранів у компанії", — пояснює HR-директорка Bayadera Group Анна Мазуренко.

Важливу роль відіграє і внутрішня мобільність персоналу, що дозволяє бізнесу залишатися стійким навіть у кризових умовах.

"Ще з 2014 року, коли почалася війна, у компанії почала діяти програма внутрішньої релокації працівників. Оскільки наша компанія має філії більш ніж у 20 містах України, це дозволяло людям у складних обставинах не втрачати роботу, а продовжувати працювати в іншому регіоні та залишатися частиною команди", — розповідає експертка.

За спостереженнями Фокусу, саме допомага роботодавця з адаптацією на новому місці у більш безпечних регіонах України релакованим працівникам виходить на перший план серед пріоритетів як керівників, так і персоналу. Першим важливо не втратити фахівців, а другим — мати стабільність і можливість планувати своє майбутнє.

Залучення співробітників з інших країн

Попри фокус на підтримці українських працівників і збереженні робочих місць всередині країни, бізнес дедалі гостріше відчуває дефіцит кадрів, особливо у виробничих спеціальностях. Через це компанії вже починають розглядати можливість залучення працівників з інших країн там, де нестача персоналу є найгострішою проблемою.

"Тому ми вже обдумуємо можливість залучення працівників з інших країн у тих сферах, де є найбільша нестача людей. Поки що це лише перспектива, але ми розуміємо, що ринок праці змінюється, і бізнесу потрібно шукати нові рішення", — каже Анна Мазуренко.

Водночас наголошує, що для компанії критично важливо зберегти сформовану команду, внутрішню атмосферу та корпоративні цінності, побудовані на багаторічній співпраці й взаємопідтримці працівників.

Безпека, стабільність та дефіцит кадрів: які виклики долає банківськи сектор

Банківська сфера впродовж війни відійшла від класичної кар’єрної мотивації. Тепер тут акцентують увагу на стабільності, безпеці та психологічній підтримці співробітників. Роботодавці все частіше конкурують не лише зарплатами, а комплексом умов, які дозволяють людям залишатися в системі навіть у період високої невизначеності.

Як зазначають у банку, сама логіка мотивації суттєво трансформувалася.

Читайте також: Управління талантами: як змінилися підходи до HR в Україні

"Ринок змінив фокус: якщо раніше головними стимулами вважалися кар’єрний розвиток і амбіції працівника, то тепер панує концепція "безпека-психологічна стабільність-сенс". Тобто тепер мотивація працівника невід’ємна від його психологічного стану та розуміння того, яку користь він чи вона приносять компанії, а компанія — країні у цей складний час. Враховуючи динамічність нинішнього часу, довгострокове планування кар’єри на 3-5 років відійшло на другий план", — каже директорка Департаменту по роботі з персоналом Ідея Банк Ірина Пилат.

Водночас деякі речі лишаються незмінними. Передусім йдеться про важливість матеріальної винагороди, яка була, є і залишатиметься базовим чинником для працівників. Однак нині гроші є радше умовою входу людей в компанію, тоді як утримують їх на робочому місці культура, підтримка та гнучкість роботодавця.

Програми підтримки банківських працівників

Найпоширенішою практикою великих компаній зараз є впровадження системних пакетів допомоги.

"Зазвичай до них входять матеріальна допомога, додаткова оплачувана відпустка та покриття витрат на послуги психологів, тобто той набір інструментів, які практично необхідні людині, щоб допомогти їй пережити втрату близької людини: мати час, фінансові ресурси й психологічну підтримку у момент найбільшої вразливості", — пояснила експертка.

Окремим трендом стала перекваліфікація працівників як інструмент утримання.

"Якщо працівник хоче залишити компанію, йому пропонують отримати додаткові знання, перекваліфікуватись і знайти нову справу, лишившись у компанії, але роблячи те, що є ближчим до душі", — зазначає директорка Департаменту по роботі з персоналом Ідеа Банк.

Щодо адаптації ветеранів, то банки, як і багато інших великих роботодавців, вже розробили й запровадили корпоративні програми реінтеграції, куди зазвичай входять такі елементи як аудит робочого місця та, за потреби, його адаптація під інклюзивні стандарти, навчання керівників та співробітників екологічного спілкування, юридичний супровід, медична чи психологічна реабілітація.

"Для системних банків загальноринковим трендом є утримання 100% робочих місць за працівниками, які служать в Силах оборони, й активна розробка програм для залучення ветеранів із зовнішнього ринку", — додає Ірина Пилат.

Яких спеціалістів сьогодні найважче втримати

За словами експертки, ринок праці в банківському секторі демонструє нерівномірний тиск на різні категорії спеціалістів, особливо критичним стає напрям ІТ.

"Найважче втримати ІТ-фахівців, експертів з кібербезпеки, вузькопрофільних аналітиків, ризик-менеджерів і сильних лідерів середньої та вищої ланки", — розповідає вона.

Додатково формується нова динаміка поведінки працівників: частина персоналу залишається більш інертною, водночас як висококваліфіковані спеціалісти стають більш мобільними.

"На сьогодні тенденція подвійна. З одного боку, ми спостерігаємо "синдром відкладеного звільнення" у лінійного персоналу, а з іншого є готовність до змін у висококваліфікованих та вузькопрофільних фахівців, особливо за умови отримання ними більш привабливих пропозицій в контексті безпеки, стабільності й фінансів", — пояснює Ірина Пилат.

А щодо співпраці із поколінням молодих працівників, то зараз, за словами експертки, банки активно залучають студентів ще задовго до їхнього випуску з вишу, будуючи просту та зрозумілу комунікацію, адже сучасна молодь не приймає і не сприймає будь-які ієрархічні структури. Тут результативні регулярні зустрічі, майстер-класи, тренінги з різних тематик: від кібербезпеки та платіжного шахрайства до того, як сформувати класне резюме. Все це допомагає молоді бачити банки не як зарегульовану систему, а через живих людей, які працюють по той бік системи та драйвлять її.

Тож портрет сучасного роботодавця складається з декількох важливих рис: чесність і дотримання обіцянок, педантичність і повага, а також піклування про безпеку людей.

"А ще, що є відносно новим для ринку праці і вже вкрай важливим — це той роботодавець, який має чітку громадянську позицію та підтримує країну", — додає експертка банку Ірина Пилат.

Нагадаємо, Фокус вже оцінював український ринок праці і фіксував гострий дефіцит кадрів практивно у всіх галузях. За словами демографів та ейчарів, в Україні настав "срібний вік" економіки.