Удержать талантливые кадры. Будет ли работать меритократия для ВВС США

В ходе ряда опросов, проведенных среди выпускников Вест-Пойнта в 2011 году, Тим Кейн обнаружил: 93% респондентов считают, что "большинство лучших офицеров рано покидают вооруженные силы, вместо того чтобы дослужить до конца". Он пришел к выводу, что вооруженные силы "упускают таланты" из-за "глубоко консервативной кадровой структуры", которая практически не обращает внимания на заслуги офицеров при их продвижении по службе. Несмотря на попытки реформировать эту систему, ни одно военное ведомство или служба не предприняли достаточных шагов, чтобы критика Кейна потеряла актуальность.

Фокус перевел новый текст Кевина Россилона, посвященный перспективам развития ВВС США.

В мае 2018 года Джейсон Лэмб, пишущий под псевдонимом "Нед Старк", написал для этого сайта о проблемах в системе продвижения по службе в ВВС. Хотя мы с Лэмбом согласны насчет необходимости радикальных перемен, мы расходимся во мнениях насчет основного вопроса. Я считаю, что удерживать талантливых специалистов важнее, чем продвигать лучших офицеров, хотя обе эти проблемы заслуживают внимания.

Чтобы удержать талантливые кадры, все военные ведомства должны пересмотреть свои системы продвижения по службе, чтобы карьера офицера строилась на основе заслуг и будущего потенциала, а не по выслуге лет. Для этого ведомства должны разрешить всем офицерам, отвечающим формальным требованиям по сроку службы в звании, участвовать в конкурсе на повышение, сравнивать между собой офицеров, получивших повышение в разное время, а также позволить отказываться от участия в конкурсе на повышение в отдельно взятом году без указания причины и без последствий для будущих перспектив.

Эти изменения будут стимулировать молодых офицеров к инновациям, рациональному риску и сосредоточению на достижении высоких результатов на своих текущих должностях, а не на стремлении получить повышение, работая непосредственно на старших руководителей. Все ведомства могут извлечь пользу из этих изменений, но я сосредоточился на том, что знаю лучше всего: на ВВС, их системе продвижения по службе и на том, как ее обновить, чтобы сохранить лучшие кадры и сделать организацию поистине меритократической.

Карьерные ограничения для "одноклассников"

Причина глубоко консервативной кадровой структуры заключается в том, что продвижение по службе основано на времени, проведенном в определенном звании. Офицеры делятся на группы по годам, которые определяются годом повышения до текущего звания. (Аналогией может служить средняя школа, где старшие и младшие классы составляют разные группы в зависимости от года поступления в школу). Военные подразделения выбирают определенное количество лет службы, необходимое для присвоения того или иного звания, и вопрос о повышении рассматривается одновременно только для одной группы. В большинстве родов войск число офицеров, получающих повышение позже или раньше срока, не превышает 5-10% от группы.

Поэтому в течение первых 15 лет своей карьеры подавляющее большинство офицеров будет иметь точно такое же звание, как и их класс, в который они были приняты на службу, и, по сути, будут соревноваться только с теми, кто провел такое же количество лет в своем текущем звании. В результате исключительные офицеры, находящиеся в 90-м процентиле эффективности, продвигаются по службе с той же скоростью, что и офицеры, находящиеся в 20-м процентиле.

Такая структура создает культуру, в которой превышение ожиданий не вознаграждается более быстрым продвижением по службе. Наоборот, офицеров заставляют быть осторожными и избегать ошибок, потому что любой казус – это проблема, которая задерживает или предотвращает продвижение по службе. Поэтому офицеры рационально предпочитают избегать риска, отказываясь делегировать ответственность подчиненным или нарушать статус-кво. Нынешняя система стимулирует посредственность, а не поощряет офицеров быть предприимчивыми и дальновидными.

Старые правовые ограничения и новая нерешительность

До недавнего времени военные подразделения США были сильно ограничены в том, как рассматривать офицеров для продвижения по службе. Ведомства должны были использовать систему "вверх или вон", в соответствии с которой офицеры могли рассматриваться на повышение только два или три раза – один раз в год в течение нескольких лет подряд. Если офицеру не удавалось продвинуться по службе, его направляли в комиссию по удержанию с возможностью принудительного увольнения без возможности для дальнейшего рассмотрения на повышение. В 2019 году Конгресс значительно смягчил эти ограничения, но не потребовал от ведомств отказываться от них. Закон о полномочиях в области национальной обороны на 2019 год предоставил службам "полномочия по альтернативному продвижению", что дает ведомствам возможность рассматривать кандидатуры офицеров на продвижение по службе пять раз и позволяет офицерам отказаться от рассмотрения их кандидатур в данном году. Поскольку эти изменения не были обязательными, военные ведомства по-разному изменили свои системы продвижения по службе.

В ВВС, где служил я, руководство внесло ряд изменений в свою систему продвижения по службе на основе новых полномочий. Были созданы категории продвижения по службе для офицеров, а списки пересмотрены на основе заслуг. Эти изменения сделали процесс карьерного продвижения прозрачным и предоставили офицерам более качественную сравнительную обратную связь. Теперь кандидатов сравнивают с их коллегами, занимающими аналогичные должности, а не с людьми, имеющими то же звание, но выполняющими совершенно другую работу.

Однако при этом ВВС лишили некоторых офицеров права досрочного повышения. Другими словами, все досрочные повышения до майора и подполковника были отменены, что привело к тому, что в течение первого года действия права на повышение в звании уровень повышения до майора составляет около 95%. Таким образом, продвижение по службе по-прежнему почти полностью основано на годичной группе, а не на заслугах.

Эта практика воспроизводит проблемы, выявленные Кейном. Чтобы оправдать такой подход, ВВС заявили, что система повышения до 2019 года приводила к "меньшему времени развития" для офицеров, которые были отобраны для повышения раньше срока. ВВС также утверждали, что эта система не дает "возможности распознать новые таланты" и может "пропустить одаренных офицеров". Действительно, старая система имела много негативных побочных эффектов, включая "ускоренное продвижение", благодаря которому повышение некоторых офицеров до генеральского звания было предопределено.

Однако эти побочные эффекты не связаны напрямую с ранним повышением. Более того, отмена раннего продвижения по службе делает привилегией при продвижении офицеров не заслуги, а время, проведенное в звании. Такая практика снижает шансы ВВС сохранить лучших специалистов.

Необходимость продвижения по службе на основе заслуг

Военные ведомства часто прибегают к повышению заработной платы или крупным премиям, чтобы удержать персонал. Однако эти денежные решения не направлены на отдельных специалистов, а ориентированы на широкие слои, основанные на карьерной области и группе. Согласно многочисленным рецензируемым исследованиям, существует тесная взаимосвязь между "удовлетворительной компенсацией" и удержанием персонала. Повышение уровня удержания повышает эффективность работы организации. Важно отметить, что лучшие исполнители больше интересуются конкурентоспособной компенсацией и надбавками, чем средние. В вооруженных силах США оплата труда стандартизирована в зависимости от звания, времени службы и сферы карьеры. Она не зависит от индивидуальных показателей. Таким образом, если политика в области оплаты труда не изменится, военным ведомствам необходим альтернативный метод справедливого вознаграждения лучших среди равных, иначе они рискуют потерять этих офицеров.

Продвижение по службе на основе заслуг – самый очевидный способ, с помощью которого ведомства могут обеспечить признание и справедливое вознаграждение лучших сотрудников, поскольку оно наделяет этих людей большей ответственностью и влиянием. Без этого ведомство рискует потерять таких офицеров, ведь они будут получать точно такую же компенсацию, как их коллеги, в течение 15 или более лет, что резко отличается от норм в сфере бизнеса.

Простые изменения для обеспечения открытой конкуренции

Новая система продвижения офицеров по службе может считаться основанной на заслугах и стабильной только в том случае, если она решает три разные задачи.

• Во-первых, продвижение по службе не должно зависеть от времени пребывания в звании или образования, а должно быть сосредоточено на результатах работы, опыте и способности руководить.
• Во-вторых, система должна предоставлять возможность выдающимся офицерам продвигаться по службе раньше (на год или более), чем большинству их коллег.
• В-третьих, она должна предотвращать ситуацию, когда ведомство неформально гарантирует сильным сотрудникам, занимающим первые ранги, продвижение по службе до самых высоких званий.

Если эти изменения будут приняты, то система получит больше возможностей для удержания офицеров в соответствующих званиях на основе их заинтересованности и способности к руководству. Этот процесс должен быть открыт для офицеров в нескольких годичных группах, что позволит руководству службы ежегодно сравнивать более широкий круг людей. Такое сравнение позволит молодым лидерам, подающим надежды, быстрее продвигаться по службе. Технически ВВС внедрили сравнение по годичным группам в 2020 году, но изменения не возымели практического эффекта, потому что ограничения по соответствию требованиям по-прежнему слишком жесткие, и раннее продвижение по службе невозможно.

ВВС должны продолжать сравнивать офицеров разных лет службы и открыть конкурс для любого офицера с трехлетним стажем, что является минимальным требованием американского законодательства. Дальнейших ограничений следует избегать, поскольку офицеры имеют разный предыдущий опыт и учатся с разной скоростью. Нынешние ограничения на отбор не позволяют старшим руководителям выявлять талантливых офицеров, которые быстрее своих коллег набираются опыта и применяют его на практике, поскольку они подменяют показатель времени в звании трудноизмеримым показателем полезного опыта. В нынешней системе полезный опыт приравнивается к времени нахождения в звании.

У предлагаемых изменений есть и потенциальные недостатки. Позволяя офицерам продвигаться по службе раньше срока, мы рискуем повторить некоторые ошибки, допущенные в системе ускоренного продвижения по службе. Однако с этим риском можно справиться, если устранить основные причины ускоренного продвижения по службе. Следует отказаться от повышения на основе годичных групп, прежних "маркеров" раннего повышения, а также от подхода "вверх или вон", при котором тех офицеров, которые не продвигаются по службе, не следует удерживать. Эти проблемы можно устранить, разрешив раннее продвижение по службе.

На этих страницах Лэмб дал ряд рекомендаций по решению проблемы "маркера", связанной с ранним повышением. Я согласен с большинством его предложений. Кроме того, если вооруженные силы разрешат раннее продвижение по службе и сравняют офицеров по годам службы, у руководителей, оценивающих их работу, будет меньше стимулов манипулировать этими оценками. Узкие игольные ушка продвижения по службе старой системы побуждали руководителей давать лучшие оценки тем офицерам, которые "нуждались в этом", либо потому, что тех ранее отметили как будущих лидеров, либо потому, что их годичная группа была единственной, имеющей на это право. Если следовать моему предложению, эти стимулы манипулировать рекомендациями в пользу "нужных людей" практически исчезнут. Большинство офицеров имеют право на повышение, поэтому большинству из них необходимы хорошие оценки.

Старая система продвижения по службе также поощряла старших руководителей концентрировать свое внимание на "крайних точках" кривой при повышении в звании майора и подполковника, что стимулировало кумовство и неприятие риска. Кумовство возникло потому, что только очень небольшой процент офицеров в годичной группе мог получить досрочное повышение. Следовательно, офицеры, желающие быстро продвинуться по службе, были вынуждены искать должности с доступом к старшим командирам, надеясь, что личное общение приведет к высокой оценке, необходимой для раннего продвижения. Сами старшие руководители были заинтересованы в том, чтобы уделять повышенное внимание наставничеству этой небольшой группы офицеров. Для всех остальных офицеров неприятие риска и избегание ошибок поощрялись как лучший подход для получения повышения.

Короче говоря, старая система поощряла формирование личных отношений со старшими командирами или, при отсутствии таких отношений, смешивание с толпой путем избегания рискованного поведения.

Более меритократическая система открытой конкуренции между группами лет будет стимулировать офицеров добиваться высоких результатов во всех порученных заданиях. При расширении групп, имеющих право на повышение, круг претендентов увеличивается примерно на 300%. Таким образом, уровень продвижения по службе в группах, имеющих право на повышение, может снизиться до 20-35%, поскольку ВВС будут продвигать по службе то же количество человек в год, что определяется потребностями ВВС и законодательными ограничениями. Следовательно, процесс становится более конкурентным, и продвижение по службе больше не гарантировано.

Такая конкурентная структура стимулирует офицеров идти на разумный риск, чтобы выделиться из толпы, и побуждает руководителей выявлять и продвигать по службе тех, кто вносит вклад в успех организации. Хотя руководители, вероятно, будут проявлять определенное уважение к выслуге лет, у них теперь есть возможность выявить и тех, кто развил надлежащие технические и лидерские качества, рекомендуя их для продвижения вместо офицеров с большим сроком службы.

Борьба с культурой "вверх или вон"

Открытая конкуренция за продвижение по службе, включая возможность досрочного продвижения по службе, невозможна, пока существует культура "вверх или вон", чтобы отказаться от ограничительных требований к сроку службы. Благодаря правилам, содержащимся в Законе о полномочиях в области национальной обороны на 2019 год, система не нуждается в дополнительной реформе для борьбы с этой практикой. Новые правила позволяют службам рассматривать кандидатуры офицеров на повышение до пяти раз. ВВС могли бы использовать расширенное окно права на продвижение по службе, чтобы бросить вызов старым представлениям о карьерном росте и дать офицерам больше гибкости в их собственном профессиональном развитии.

Это изменение бросит вызов культуре ВВС. При старой системе офицер, который "рано" повысился до майора, а затем "поздно" до подполковника, по сути, оказался бы на том же месте, что и офицер, который дважды повышался "вовремя". Однако, в силу культуры ВВС, повышение с опозданием всегда считалось убийством карьеры. Следовательно, старшие командиры не желали задерживать продвижение офицеров, которые уже получили раннее повышение, а это, в свою очередь, стимулировало тех, кто продвигался рано, избегать рисков, связанных с нововведениями. Если ВВС введут право на повышение в течение пяти лет и разрешат офицерам повышаться "рано" в одном звании и "поздно" в следующем звании без последствий, культуру можно будет изменить.

Такую культурную проблему лучше всего решить, если предоставить всем офицерам, включая лучших исполнителей, большую гибкость в продвижении по службе. Тогда комиссии по продвижению по службе не смогут полагать, что все лучшие офицеры получают раннее повышение, как считалось ранее.

К счастью, положения законопроекта об оборонных полномочиях на 2019 год также позволяют ведомствам разрешить офицерам отказаться от рассмотрения вопроса о продвижении по службе на срок от одного до трех лет без объяснения причин и без последствий. В течение этого периода офицеры могут либо расставить приоритеты в пользу продвижения по службе, либо выбрать какую-то другую карьерную или жизненную цель. Вместо того чтобы стремиться к досрочному повышению, офицеры могут сосредоточиться на освоении своей работы и проявить себя как тактики – либо через боевые командировки, либо через дальнейшее образование. Они также могут отложить продвижение по службе по личным причинам, например, из-за рождения ребенка, а затем добиваться повышения в более поздний срок. ВВС также должны ценить терпение и признать, что многие выдающиеся офицеры не будут продвигаться по службе раньше времени, потому что не хотят спешить с продвижением по службе.

На самом деле, многие офицеры лучше подойдут для руководящих должностей, если они смогут построить карьеру так, чтобы получить разнообразный опыт в различных званиях и не следовать "стандартному" пути продвижения по службе.

Связь между продвижением по службе и сохранением персонала

Многие американские политики и военные руководители уже признали, что радикальные инновации и риски необходимы в стратегической конкуренции против все более воинственных противников. Более того, продвижение талантливых, рисковых лидеров и стратегических мыслителей необходимо для того, чтобы американские вооруженные силы могли идти в ногу со временем и быстро адаптироваться. Однако военные ведомства сталкиваются с проблемой удержания талантливых офицеров, для решения которой, вероятно, и были введены возможности альтернативного продвижения в рамках Закона об ассигнованиях на национальную оборону 2019 года.

Используя эти новые полномочия, вооруженные силы должны стремиться к созданию систем продвижения по службе, которые вознаграждают за заслуги, а не просто за время службы в звании, чтобы удержать талантливых офицеров. Отмена повышения по службе на основе годичных групп и расширение права на повышение – необходимые шаги для достижения этой цели. Кроме того, ведомства должны отказаться от контрпродуктивной системы "вверх или вон", которая отталкивает офицеров и стимулирует кумовство и избегание риска.

Как и Лэмб, я надеюсь, что система может измениться, чтобы армия сохраняла и продвигала лучших руководителей — как правило, а не как исключение.

Об авторе

Кевин Россиллон – майор, действующий офицер ВВС США, имеющий степень магистра в области оперативного управления.