Будет жестче чем в Афганистане. США готовят реформу командования перед новой войной

Американские военные потеряли в Афганистане более 20 тысяч личного состава. Затем американцы вернулись домой, оставив после себя разрушенную страну с неопределенным будущим. У всех жертв этой войны – от американских военных, посвятивших этому конфликту годы, а затем увидевших падение Афганистана за несколько дней, до афганских солдат, сражавшихся плечом к плечу с американцами и оставшихся лежать на асфальте в Кабуле, – осталось множество физических и эмоциональных шрамов.

Фокус перевел новый текст Бена Бучхейм-Юриссона и Джозефа Меллоуна, посвященный командованию и контролю.

Накануне "нового Афганистана". В США грядет реформа военного командования

Несмотря на все неудачи, командиры, руководившие операциями, получили повышения в звании. Есть множество причин, по которым США не достигли своих целей в Афганистане, но одним из явных факторов было американское военное командование и то, каким образом Министерство обороны организовывает, продвигает и стимулирует его.

В течение двух десятилетий американские военачальники проходили ротацию в один-два года для планирования и проведения операций в Афганистане. Находясь в стране, каждый командующий руководил операциями так, как это делали практически все его предшественники: подсчитывая количество авиаударов, рейдов и убитых на поле боя террористов. Конечно, цифры стремились только вверх. Америка "продвигалась к победе" –по крайней мере, именно об этом командиры докладывали гражданскому руководству. Тем самым командиры отказались от своей обязанности предоставлять наилучшие военные рекомендации и не информировали избранных лидеров о стратегической реальности, согласно которой войну невозможно было выиграть.

Их провал дорого обошелся Соединенным Штатам. Сейчас, когда напряженность на европейском и тихоокеанском театрах выше, чем за последние полвека, Вашингтон не может позволить себе повторить нечто подобное. Эта статья критикует не стольько американских военнослужащих, сколько систему, в которой они работают. Чтобы победить в войнах будущего, ВС США должны пересмотреть свою структуру руководства и взрастить гибких и ответственных лидеров, у которых есть стимул вкладываться в долгосрочный стратегический успех.

Опираясь на широкий спектр примеров из Кремниевой долины и ведущих исследовательских университетов, а также из собственного опыта службы в армии, мы выявили несколько критических проблем в военном руководстве США и предлагаем два ключевых изменения, которые помогут военному руководству США перейти в современную эпоху.

• Во-первых, американские военные должны покончить с карьеризмом на руководящих должностях. Для руководства некоторыми военными ведомствами следует отбирать квалифицированных гражданских лидеров, чтобы привнести в армию свежий взгляд извне, при этом пресекая стремление карьерных военных к повышению ради повышения.
• Во-вторых, вооруженным силам США стоит поощрять стратегический успех, продвигая по службе офицеров, которые действительно хорошо справляются с командованием. Назначения командиров должны быть бессрочными, а самих офицеров следует оценивать на основе прогресса их подразделений в достижении стратегических целей.

Однородное руководство

Из-за минимального разнообразия среди старших офицеров сегодняшнее военное командование страдает от опасной интеллектуальной однородности. Единственный способ стать высокопоставленным военным командиром – это провести всю карьеру в военной форме. В результате лидеры практически незнакомы с невоенным образом мышления.

Научная литература подтверждает: закрытые системы, как правило, не способствуют появлению инноваций.

Отсутствие разнообразия в опыте работы среди руководителей высшего звена практически не обсуждается за пределами армии. Например, из 27 руководителей высшего звена ВВС (главные командования и штаб ВВС) 16 являются летчиками, в то время как среди всего военного персонала ВВС летчиков 3,7%, а среди офицеров ВВС – 19%. Это может казаться логичным тем, кто считает, что ВВС сводятся к самолетам. Однако реальность такова, что пилотирование истребителей/бомбардировщиков уже более 20 лет является одной из наименее важных с оперативной точки зрения составляющих миссии ВВС — по сравнению с разведкой, космосом и транспортировкой.

Кроме того, военное руководство США не отличается ни расовым, ни этническим разнообразием. Этот вопрос привлек значительное внимание СМИ, потому что проблема действительно вопиющая: из 27 высших офицеров ВВС США 93% – белые, и только три из них — женщины. Для сравнения: из 1,3 миллиона американцев, служащих в армии, 43% – не белые люди.

Вышеназванные факторы в совокупности создают систему, стимулирующую групповое мышление. Самое тревожное, что эта система самовоспроизводится. Поскольку лидеры с новыми взглядами и опытом не получают повышения, ВВС и далее продвигают на должности в высшем командовании людей со схожим образом мышления и командования.

Крайне тревожит тот факт, что такое групповое мышление, подкрепляемое вечным отсутствием разнообразия, привело к отсутствию новаторских мыслей при проведении военных кампаний в поддержку внешней политики США.

Рассмотрим доклад RAND 2011 года "Embracing the Fog of War", в котором проанализировано, как американские военные во время войны во Вьетнаме измеряют эффективность кампаний по борьбе с повстанцами. В докладе подчеркнута несостоятельность различных показателей, используемых для оценки "умиротворения" местного населения, включая печально известное "количество тел", а также опросы, призванные измерить поддержку повстанческих сил в каждой деревне.

Сборник "Embracing the Fog of War" также включает несколько приложений, одно из которых – расшифровка стандартного отчета об обстановке, который генерал Уильям Вестморленд отправил президенту Линдону Джонсону в 1967 году.

В 2018 году одному из авторов этой статьи поручили подготовить отчеты о ситуации для командующих генералов в Афганистане. В этих брифингах в обыденных деталях излагались предыдущие семь дней операций и ударов, которые генерал ранее одобрил. Но они не давали никакой оценки последствий этих действий и не рекомендовали последующих операций в поддержку более крупных стратегических целей.

Короче говоря, за пять десятилетий мало что изменилось: Ежедневные стандартные отчеты командования автора этих строк, направляемые командующему американскими войсками в Афганистане, были почти идентичны отчетам Уэстморленда. Разнообразие руководства, хотя и не является гарантией перемен, помогло бы Соединенным Штатам развить стратегическое мышление и переориентировать вооруженные силы на более эффективное принятие решений.

Короткие команды

Вторая проблема заключается в неспособности командиров закрепить свои успехи, потому что им не хватает времени. Когда офицеры принимают командование подразделением или оперативной группой, они ограничиваются одним двухлетним сроком (правда, офицеры Объединенного комитета начальников штабов служат четыре года).

Такая структура существует для того, чтобы в подразделениях регулярно появлялись новые командиры со свежими идеями. Однако непреднамеренным следствием этой модели является поощрение краткосрочных успехов, повышающих шансы командиров на дальнейшее продвижение по службе – ведь после окончания двухлетнего срока командования они больше не несут ответственности и не получают вознаграждения.

Этот стандарт резко контрастирует с удержанием руководителей в некоммерческих организациях, промышленности и даже в политической сфере. В США средний срок пребывания на посту генерального директора в одной из 2500 крупнейших компаний составляет около пяти лет. Более того, за пределами вооруженных сил руководители рассчитывают на долгие годы у руля, а значит, и на поощрения. Руководители вряд ли согласятся занять должность, зная, что останутся на ней на точно определенный срок – а следовательно, они с большей вероятностью сосредоточатся на долгосрочных стратегических целях.

В нынешней ситуации новый командующий нередко тратит год лишь на изучение тонкостей организации, а затем еще шесть-двенадцать месяцев на то, чтобы запустить в работу какой-либо проект. Но для действительно значимых изменений требуются годы работы.

Очень часто реформы преждевременно прекращаются, когда командование принимает новый офицер: командующие, не знакомые со своим новым ведомством в подробностях, неохотно продвигают крупные инициативы. От командира к командиру изменения начинаются слишком поздно и заканчиваются слишком рано. Персонал разочаровывается в постоянных переменах, и ведомство топчется на месте. По иронии судьбы, двухлетние сроки службы были разработаны для того, чтобы избежать застоя и привлечь новых лидеров, но происходит как раз обратное: Подразделения стоят на месте, потому что их лидеры не задерживаются на посту достаточно долго, чтобы вкладываться в долгосрочные изменения.

Это не домыслы. Специальный генеральный инспектор по восстановлению Афганистана в своем отчете о результатах за 2021 год не жалеет слов: "Короткие сроки службы как военного, так и гражданского персонала подорвали институциональную память и преемственность программ в Афганистане. Такие сроки не дают личному составу досконально изучить свою роль, а также роли своего персонала и афганцев, с которыми они работали. К тому моменту, когда они успевают сориентироваться и наладить важные отношения, им уже пора готовиться к отъезду".

Поощрение группового мышления

Наконец, несмотря на некоторые многообещающие изменения, система продвижения офицеров по службе продолжает поощрять групповое мышление.

В 2016 году было впервые выявлено, что секретная система "офицеров с высоким потенциалом" ВВС определяла, какие офицеры будут повышены до командующих, основываясь на результатах их работы в качестве не полковников, а капитанов. Кроме того, как только капитан становился многообещающим офицером, ему было исключительно трудно "сойти с дистанции" при продвижении к старшим званиям, а другим, не "избранным", было практически невозможно "встать в очередь". Это означало, что старших офицеров отбирали не по результатам их работы. Вместо этого их выявляли на ранних этапах, направляли по заданному карьерному пути, и, если не случалось каких-либо скандальных проступков, их продвигали по службе на основании их первоначальных показателей, а не поведения в последующих званиях и должностях.

Хотя с тех пор ВВС приняли меры по улучшению оценивания офицеров, система продолжает воспроизводить сама себя. Теперь реформы обеспечивают соперничество офицеры за повышение только в рамках своей функциональной области – например, офицеры разведки соревнуются друг с другом, а не с летчиками бомбардировщиков. Впрочем, по-прежнему ничего не сделано, чтобы ликвидировать укоренившуюся систему высокопотенциальных офицеров.

Офицеры, занимающие в настоящее время руководящие должности, являются продуктом системы, которую ВВС пытаются изменить. Эти офицеры были выявлены в начале своей карьеры, и тогдашние старшие руководители обеспечили им путь к дальнейшему продвижению. Сейчас, когда они сами занимают руководящие должности, разорвать этот круг чрезвычайно трудно, и, несмотря на попытки реформирования, на практике система остается практически неизменной. Офицеры, сидящие в комиссии по продвижению по службе, могут получить инструкции по отбору на более высокие должности, но в конечном итоге повышение происходит за счет пакета документов, и сила этого пакета по-прежнему определяется в основном той же унаследованной системой. Воспитанники этой системы по-прежнему занимаются продвижением по службе и наставничеством молодых офицеров, и, если не произойдет более радикальных изменений, нынешняя система сохранится, поскольку это путь наименьшего сопротивления.

В Афганистане все три вышеперечисленные проблемы вылились в катастрофически близорукую систему принятия решений. Отсутствие разнообразия среди старших командиров привело к банальному, слишком широкому и неконкретному стратегическому руководству. Короткие ротации и назначения руководителей не давали новых уроков, а повторяли их – снова, снова и снова. А чрезмерное внимание к "правильным назначениям" привело к тому, что комиссии слишком высоко оценивали результаты службы, независимо от ее стратегического значения. Один из авторов статьи участвовал почти в тысяче атак в Афганистане, получил отличный отчет о работе (как, вероятно, и многие до него), но в итоге так и не приблизил Америку к достижению ее стратегических целей.

Покончить с карьеризмом

Чтобы начать решать эти проблемы, ведомства должны покончить с карьеризмом среди высшего командования в армии. Для этого необходимо признать несколько реалий насчет командования. Во-первых, командиры не обязаны уметь выполнять работу своих подчиненных. Во-вторых, само по себе назначение гражданских не будет способствовать переменам: их нужно будет наделить соответствующими полномочиями.

Для этого Министерство обороны США должно создать реалистичные пути для опытных и мотивированных руководителей, новаторов и лидеров частного сектора, чтобы те могли взять на себя значимые руководящие роли в армии в качестве гражданских командиров. ВВС могут опробовать эту программу, набрав небольшое количество квалифицированных гражданских руководителей, назначив их командирами эскадрилий, групп и крыльев и сделав их заместителями военных из O-5 или O-6. Такие гражданские будут служить по контракту в течение четырехлетнего командирского срока и (по крайней мере, на начальном этапе) не будут подлежать развертыванию. Высокоэффективные сотрудники, если они того пожелают, могут претендовать на повышение в звании после окончания контракта.

Вполне вероятно, что после назначения на должность такие лидеры начнут проводить значимые изменения, а не придерживаться статуса-кво. В отличие от кадровых военных, которые слишком часто руководят в соответствии со своими мотивами для продвижения по службе, эти лидеры будут делать то, ради чего они подписали контракт и получили полномочия: сделать свои подразделения более эффективными и результативными, вкладываясь в долгосрочный успех. Более того, в отличие от многих карьерных офицеров, они получат возможность во весь голос заявлять по цепочке командования о необходимости изменений, поскольку это не будет подвергать риску их карьеру.

Возможно, самое главное: они обеспечат долгосрочную преемственность подразделения и получат достаточно времени на посту, чтобы начать и довести до конца важные инициативы.

Гражданский специалист, имеющий возможность реализовать свое видение в течение нескольких лет, может назначить перспективных офицеров на должность заместителей,, которые будет консультировать и вести "новичков" в военном деле через запутанную бюрократию Министерства обороны. Это не только изменит требования для продвижения по службе, но и покажет офицерам новый тип лидерства, которому они смогут подражать по мере продвижения по служебной лестнице.

Конечно, будут и возражения. Кто-то может сказать, что этим "чужакам" не хватит авторитета, чтобы руководить военнослужащими. Поначалу так и будет. Однако со временем личный состав увидит, что командиры действуют в их интересах, инициируя ощутимые политические реформы и доводя их до конца. Внесем ясность: мы не выступаем за то, чтобы американские военные начали набирать 55-летних в отряд "морских котиков", и не за то, чтобы бывшие руководители компаний командовали личным составо в боевых операциях. Не поддерживаем мы и довольно спорную идею о том, что "бизнесмены умеют руководить лучше, чем государственные служащие". В действительности Министерство обороны уже опробовало этот подход в сфере исследований и разработок с помощью "инновационных" инициатив, которые предлагают нетрадиционные карьерные пути для офицеров. Военным стоит воспользоваться моментом, когда все больше людей выражает желание заниматься значимой работой.

Вознаграждение за стратегический успех

Ведомствам также стоит пересмотреть систему продвижения по службе и назначения на военные должности, чтобы поощрять долгосрочные стратегические успехи и сделать выполнение служебных обязанностей ключевым фактором, определяющим право на продвижение по карьерной лестнице.

Когда молодые офицеры после обучения не получают назначение на должность мечты, им часто говорят: "Цвети там, где тебя посадили". Военные должны в полной мере следовать этому принципу, особенно после достижения офицером O-3 (то есть около четырех лет службы).

Вместо того чтобы назначать офицера командиром на два года, необходимо сделать пребывание на командной должности неограниченным по времени. Чтобы определить, следует ли повышать командира, его начальство должно понять, хорошо ли он справляется со своей нынешней ролью, поскольку работа командира среднего звена – едва ли не лучший показатель потенциала для успеха на более высоких должностях. Такая стратегия продвижения по службе будет стимулировать офицеров вкладываться в долгосрочные улучшения в своих подразделениях, а не спешить с краткосрочными изменениями, чтобы добавить баллов своему личному делу. Они станут более критически подходить к определению стратегических целей, поиску лучших людей для достижения этих целей и снижению затрат.

Кроме того, отмена предопределенной длительности назначения для командиров нарушит важный аспект нынешней системы продвижения по службе, ведь офицеры больше не смогут ориентироваться на нынешние сроки и этапы назначения. Как только все офицеры перестанут оглядываться на эти сроки, они прекратят влиять на решения о продвижении по службе, и придется обратиться к другим факторам при оценке пригодности офицера к командованию.

Вооруженным силам США также следует ввести всеобъемлющие проверки командиров после завершения ими срока службы, чтобы оценить их пригодность к более высоким званиям. Это можно сделать путем анонимного опроса среди всех военнослужащих подразделения, которым руководил командир, а также коллег командира в других подразделениях и их начальников.

В этих опросах, как минимум, следует выяснить у всех сторон, четко ли командир сформулировал приоритеты и план их выполнения, насколько хорошо командир выполнил план и как он реагировал на трудности. Эти данные должны стать частью послужного списка, тем самым давая комиссиям намного лучшее представление о том, как командиры на самом деле выполняли свою миссию. В результате возрастет подотчетность командиров своим подразделениям. Критики могут заметить, что при такой системе плохие командиры на дольше останутся на посту. Однако продление срока службы будет означать, что в конечном итоге меньше офицеров станут командирами, а значит, потенциальных командиров будут проверять тщательнее.

Следующая война Америки будет гораздо более значимой, чем война в Афганистане. Для победы в этой войне США понадобятся адаптивные и дальновидные лидеры, но систему подготовки таких лидеров невозможно создать в одночасье. Единственный способ обеспечить готовность американских вооруженных сил – изменить курс прямо сейчас.

Об авторах

Бен Бучхейм-Юриссон – кандидат на степень JD/MBA в Гарвардском университете и бывший офицер разведки ВВС США.

Джозеф Меллоун – майор, офицер разведки ВВС США. Высказанные здесь мнения являются его собственными и не отражают точку зрения Министерства обороны или ВВС США.