Небезкорислива вірність. Якими методами роботодавці домагаються лояльності співробітників

Кілька років тому портал Super Job опублікував інформацію про те, що в Україні 67% тих, хто шукає роботу, на момент пошуку все ще є чиїмось штатним персоналом. При такій статистиці розмови про лояльність стосовно наймача, тімбілдингу та корпоративного духу звучать щонайменше наївно. Кон'юнктура вітчизняного ринку праці така, що істотне збільшення зарплати досягається, як правило, переходом з однієї компанії в іншу. Наймачів з системним підходом до управління персоналом зовсім небагато.

Плинність кадрів — загальна проблема більшості українських бізнесів. Як не дивно, особливо гостро вона відчувається саме в період пандемії, коли безліч людей позбулися роботи і, здавалося б, мав виникнути надлишок кандидатів на заміщення вакансій. Плинність знижує операційну ефективність і часто призводить до втрати клієнтів, кількість яких через кризу і так зменшилася. Парадокс — компанії, які в благополучні роки, маючи у своєму розпорядженні достатньо коштів, не турбувалися про те, як утримати співробітників, серйозно задумалися про це зараз, хоча грошей стало помітно менше.

"Огляди зарплат і соцпакетів — мало не найбільш ходовий товар на ринку консалтингу, — зізнається Тетяна Пашкіна, HR-експерт. — Воно й зрозуміло, найочевидніший спосіб запобігти текучці і кадровому голоду — запропонувати умови, які трохи кращі середньоринкових. Зарплату трохи вищу, оплачене медичне страхування, можливість підвищення кваліфікації за рахунок наймача і т. д.".

Золоті кадри

Особливою щедрістю роботодавців користуються фахівці у сфері high tech. Вони, за словами Пашкіної, буквально на вагу золота. У цьому сегменті кількість кваліфікованих претендентів навіть наполовину не покриває запити по найму.

"Нещодавно знайомий айтішник розмістив резюме у відкритому доступі і вже в першу добу отримав майже 200 пропозицій про роботу, — розповідає Тетяна. — В умовах жорсткого кадрового дефіциту компанії hight teach змушені докладати чималих зусиль для того, щоб утримати персонал. До пандемії вони змагалися між собою в крутості корпоративів. Тепер влаштовують зовсім недешеві онлайн-вечірки. Ще були кулінарні майстер-класи в zoom, перед якими кожному учаснику додому привозили всі необхідні інгредієнти".

У 2020-му, коли айтішників з офісів переводили на дистанційну роботу, деякі українські компанії дозволяли їм забирати з собою додому предмети меблів, наприклад, дорогі ергономічні крісла.

Ще одна дефіцитна категорія співробітників, заради утримання якої наймачі готові докладати додаткових зусиль, — представники робітничих спеціальностей. Є прецеденти, коли компанії, що базуються в Києві, організовують гуртожитки для мешканців інших міст, розуміючи, що корпоративне житло — серйозний якір. Те, що наймач годує робітників за свій рахунок, стало звичайною практикою.

"Якщо проаналізуєте зміст оголошень про вакансії, опублікованих на сайтах з працевлаштування, зрозумієте, що соцпакет у менеджера з продажу рідший, ніж у слюсаря, при цьому наймач може бути один і той же, — зазначає Тетяна Пашкіна. — Важливо розуміти, що особливо дефіцитні спеціальності є винятком і їх небагато. Загалом ситуація на ринку праці така, що готовність докладати зусилля для утримання людей залежить саме від рівня розвитку корпоративної культури. У цьому сенсі західні компанії значно випереджають місцевий бізнес. Те ж саме медичне страхування для співробітників — must have в українському офісі американської або європейської структури, а наші наймачі сприймають його як якийсь особливий бонус".

Слова експерта підтверджує практика.

"Для нас розвиток співробітників всередині компанії — один з найважливіших пріоритетів. Ми пропонуємо їм навчання на робочому місці, менторство і hypercare при переході з однієї позиції на іншу, — розповідає Фокусу Ольга Орел, HR-директор AB InBev Efes. — Якщо співробітник бажає зростати і розвиватися, він знайде масу можливостей для цього, включаючи перехід в інші функції або переїзд в інше місто або країну. Наша галузь висококонкурентна. Щоб у цих умовах співробітники зберігали необхідний рівень енергії та психологічної безпеки, ми пропонуємо різні програми підтримки та турботи про їхній фінансовий, фізичний та ментальний добробут. У межах програми "Отримай підтримку" запустили безкоштовне консультування психолога, юриста, фінансиста, доступне для всіх співробітників та членів їх сімей. Програми здоров'я та добробуту — один з головних інструментів розвитку бренду роботодавця. У боротьбі за таланти переможе той, хто буде піклуватися про людей".

Вільні відносини

Майже всі класичні методи формування лояльності персоналу припускають значні додаткові витрати з боку роботодавця. У постковідну епоху компаній, які можуть дозволити собі таку розкіш, помітно поменшало. Навіть тим, у кого все ще є бюджет на "плюшки" для цінних кадрів, вимушено його урізають. У креативних індустріях давно випробували і успішно застосовують принципово іншу концепцію утримання співробітників. Якщо за класикою суть програми лояльності так чи інакше завжди зводилася до того, щоб витратити на співробітника більше грошей, то у новій парадигмі йому надають більше свободи.

Можливість працювати дистанційно стала загальним місцем для компаній рівня Amazon і Google, а також для великих міжнародних банків. Багато структур переглянули типові контракти про наймання, відмовившись від пункту про виключне право наймача на робочий час співробітника. Це стало справжньою революцією в площині управління людським ресурсом. Людям, які зараховані до штату і отримують зарплату, офіційно дозволили підробляти на стороні за умови, що це робиться не на шкоду виконанню їх обов'язків.

Світовий ринок праці відреагував на потребу, яка назріла давно, а у світлі подій, пов'язаних з пандемією, стала особливо гостро відчутна. Ще в 2017 році у звіті Global Contingent Workforce Study від EY йшлося про те, що в американських компаніях фрілансери складають 17% від загального числа працівників, а у 2020-му аналітики прогнозували збільшення цього показника на 30%. Автори прогнозу не підозрювали про те, що наслідки пандемії і карантинних обмежень змусять безліч компаній з різних галузей за лічені місяці перевести на фріланс всіх, кого тільки можна. В умовах різкого зниження фінансових надходжень це виявилося чи не єдиним способом залишитися на плаву. Так реальний показник багаторазово перевершив очікування експертів.

Питання безпеки. Сумісництво в тренді

Практика сумісництва і раніше була поширеною, а у 2020-2021 роках стала повсюдною.

"Після хвилі вимушених скорочень штатів, що прокотилася по всьому світу минулого року, більшість людей просто не відчувають себе у безпеці, коли їх фінансова стабільність залежить тільки від одного роботодавця, навіть якщо зараз він здається цілком надійним", — говорить Бенжамен Халаві, аналітик агентства Human Intelegence.

Через це можливість співпраці з декількома компаніями і отримання доходу з кількох незалежних один від одного джерел стала питанням впевненості у завтрашньому дні.

"У 2021 році я вперше зіткнувся з ситуацією, коли кандидат на заміщення вакантної посади з високою зарплатою і хорошим соціальним пакетом відхилив пропозицію, дізнавшись, що контракт забороняє йому будь-яку професійну активність поза компанією, — зізнається Халаві на своїй сторінці у Facebook. — Він розсудив, що у разі нової хвилі скорочень першим кандидатом на звільнення буде той, кого найняли пізніше всіх, і невідомо, чи вдасться після цього відновити розірвані відносини з тими, хто раніше наймав його на проектних засадах. Обґрунтоване небажання відмовлятися від сумісництва навіть заради дуже хорошого місця — нова реальність, яку доводиться враховувати".

У США і країнах Західної Європи для того, щоб дозволити сумісництво, довелося переглядати формат стандартних договірних відносин між штатним персоналом і наймачем. В Україні ця практика давно існує в "сірій зоні". Судячи з результатів опитувань Rabota.ua, досвід фрілансу мають не менше 60% працездатних українців. У 2017-му 18% опитаних зізналися, що поєднують таку роботу зі штатним працевлаштуванням, не уточнюючи, чи знає про це основний наймач.

Фактор покоління. Міленіали на ринку праці

За оцінками Міжнародної організації праці, до 2025 року три чверті працюючих людей у світі складуть міленіали. Тобто ті, хто народився після 1981 року. Їх уявлення про роботу разюче відрізняються від поглядів старшого покоління. Результати опитувань, ініційованих американською компанією HubSpot, свідчать про те, що 56% міленіалів не стануть найматися в компанію, яка не дозволяє співробітникам заходити у соціальні мережі з робочих комп'ютерів. 89% не готові працювати з дев'ятої до п'ятої і хочуть самостійно формувати свій розклад. 45% віддадуть перевагу гнучкому графіку а не високій зарплаті.

Більшість людей просто не відчувають себе у безпеці, коли їх фінансова стабільність залежить тільки від одного роботодавця

Ще одна істотна відмінність полягає у тому, що міленіали набагато охочіше, ніж їх попередники, переходять з однієї компанії в іншу. Налагодження контактів з новим колективом дається їм набагато легше, вони не прив'язуються до обжитого робочого місця і взагалі зміни для них — хороша новина, а не додатковий стрес. Середня тривалість перебування міленіала в одній компанії — два роки, і то за умови, що його все влаштовує.

"Представники цього покоління не затримуються там, де відчувають себе некомфортно або не бачать перспектив розвитку. Їм потрібен рух вперед, хороші шанси на задоволення амбіцій. Просувайте їх, інакше втратите", — пише Джастін Сакс, автор книги "Міленіали на роботі!"

Принципова відмінність полягає у тому, що представникам попереднього покоління потрібні були якісь особливі причини для зміни роботи. Вони зважували за і проти, обдумували, чи варта гра свічок — чи така вже велика різниця в зарплаті та істотне просування. Міленіали — інша справа, їм особливі причини потрібні якраз для того, щоб залишитися. Це нові ввідні для кадрового менеджменту. Компанії, які їх не приймуть, частенько будуть опинятися у нересурсному стані через те, що хтось звільнився у найбільш невідповідний момент.