Людмила Савицька, HRD BAYADERA GROUP про ситуацію на ринку праці та в компанії: "Найбільший виклик у кар'єрі я маю зараз"

Людмило, ви працюєте у BAYADERA GROUP вже понад 10 років. Як трансформувалася корпоративна культура компанії за цей час?

Коли я приєдналася до BAYADERA GROUP у 2011 році, компанія вже мала сильну базу, але корпоративна культура ще не була настільки структурованою. За цей час ми впровадили багато змін, щоб зробити її більш гнучкою та відкритою. Ми почали більше уваги приділяти комунікації всередині колективу, підвищенню рівня довіри між керівниками та співробітниками. Наші ініціативи з розвитку лідерства та організаційної культури дозволили нам створити середовище, де кожен може розвиватися та брати відповідальність за свій внесок у загальний успіх компанії.

BAYADERA GROUP — найбільший алкогольний холдинг Східної Європи, що має понад 3 500 співробітників. Які ключові принципи ви використовуєте для управління такою великою командою?

Основний принцип — люди на першому місці. Ми завжди працюємо над тим, щоб співробітники відчували себе важливою частиною компанії. Це означає відкритість до діалогу, підтримку ініціатив, а також справедливу систему мотивації та оцінки результатів. Для мене важливо, щоб кожен розумів свою роль в успіху BAYADERA GROUP і відчував, що компанія підтримує його розвиток.

У 2019 році ви були визнані однією з найкращих HR-директорів за версією рейтингу ТОП 100. Як ви вважаєте, що стало запорукою цього успіху?

Запорукою успіху стали мій постійний розвиток та професійне зростання в компанії. На момент отримання нагороди я працювала в компанії майже десять років і пройшла шлях від спеціаліста до HR-директора. Мене надихали колеги, які також прагнули досягнути високих результатів у своїй кар'єрі. Протягом цього часу було чимало викликів, але завдяки зусиллям та підтримці команди нам вдалося їх подолати. Я дуже вдячна компанії та керівникам за надану можливість розвиватися і досягати успіху.

Як програма MBA впливає на вашу роботу?

Навчання у Львівській школі керівників бізнесу в програмі MBA стало для мене важливим етапом особистого та професійного розвитку. Це не тільки дозволило мені оновлювати знання в управлінні, а й дало можливість по-новому подивитися на стратегію розвитку HR у компанії. Ми, як керівники, завжди повинні вчитися і бути готовими до змін. Тому ми сприяємо, щоб наші співробітники на керівних посадах проходили цю програму, адже це надає їм необхідні знання та навички для ефективного управління в умовах сучасного бізнес-середовища.

Ви маєте багатий досвід реалізації масштабних HR-проєктів, таких як "Корпоративна та організаційна культура" та "Мотиваційні програми для співробітників". Який з цих проєктів став для вас найбільшим викликом, і як вам вдалося його подолати?

Один із важливих пріоритетів нашої корпоративної культури, яким я особливо пишаюся, – це розвиток наших співробітників. Ми підтримуємо їхнє бажання вдосконалювати свої навички та зростати разом із компанією. Це охоплює навчальні програми, наставництво та часткову компенсацію вартості навчання. Сьогодні наші працівники звикли до постійного навчання, але на початковому етапі було досить складно залучити людей до цього процесу. Ще однією невіддільною частиною нашої корпоративної культури є збереження традицій. Один із прикладів, до якого з радістю долучаються наші співробітники, це щорічний Різдвяний благодійний ярмарок, який ми проводимо вже понад 10 років. Працівники об'єднуються, створюють різні лоти для продажу, а зібрані кошти зазвичай передаємо на допомогу дітям, які потребують лікування, чи на допомогу ЗСУ. Ми також організовуємо дні донора тричі на рік в нашому центральному офісі.

Найбільший виклик в кар‘єрі я маю зараз. Три основні завдання: де взяти персонал, як його втримати та як встигати перенавчати людей аби бути готовими до технологічних та інших змін у світі. Наприклад, 70% лідерів у світі не мають відповідних навичок до викликів, які стануться через 1,5 роки. Так само, як ми не були готові до наслідків повномасштабного вторгнення у 2022 році. Тому цей виклик триває.

Як глобальні тенденції в HR вплинули на ваш підхід до управління персоналом у BAYADERA GROUP?

За час війни значний вплив на ринок праці має міграція населення й спричинені ним наслідки: болюче питання мобілізації співробітників, готовність працевлаштовувати ветеранів, запобігання відтоку талантів з країни, способи залучення талановитої молоді тощо.

У нашій компанії розроблена спеціальна програма, яка заохочує співробітників з прифронтових або окупованих регіонів переїжджати до більш безпечних міст, де розташовані філії нашого холдингу. Крім того, ми реалізуємо онлайн-навчання для працівників з усієї України, залучаючи як зовнішніх, так і внутрішніх тренерів.

Які найважливіші soft та hard skills повинні мати HR-фахівці, щоб бути успішними в сучасних умовах?

Сучасні HR-фахівці повинні володіти як технічними, так і міжособистісними навичками. Серед найважливіших hard skills — знання сучасних HR-систем, аналізу даних і управління проєктами. Водночас soft skills є не менш важливими: емоційний інтелект, комунікаційні навички, вміння будувати довірливі стосунки та розв’язувати конфлікти, а також здатність до адаптації в умовах постійних змін. Зараз HR-спеціалістам важливо бути стратегами, які розуміють бізнес-цілі та допомагають формувати культуру компанії.

Що вас надихає у вашій роботі з людьми? Які результати дають вам найбільше задоволення?

Найбільше мене надихає можливість бачити, як співробітники ростуть і розвиваються. Коли я помічаю, як хтось із команди, на кого ми покладали надії, успішно підіймається кар’єрною сходинкою, розкриває свій потенціал і стає лідером — це приносить справжнє задоволення. Також мене надихає робота з корпоративною культурою та формуванням залученого колективу. Коли люди не просто виконують свої обов’язки, а відчувають себе частиною єдиної команди, це дає величезний заряд енергії для подальшого розвитку.

Як ви працюєте з поняттям "залученість" і "лояльність" персоналу? Які механізми ви використовуєте для того, щоб співробітники відчували себе частиною великої команди?

Залученість і лояльність — це ключові елементи для довгострокового успіху компанії. Важливу роль грають прозорість комунікацій, розвиток кар’єри та визнання досягнень. Ми активно підтримуємо ініціативи співробітників, проводимо тімбілдинги, навчальні програми та наставництво. Важливо, щоб кожен працівник знав, що його робота цінується, і бачив реальні можливості для свого професійного зростання.

У вашій компанії функціонує не лише система бонусів для співробітників, але й велика програма підтримки тих, хто постраждав від війни. Розкажіть детальніше, які саме форми допомоги ви надаєте своїм співробітникам та як BAYADERA GROUP підтримує ЗСУ?

Холдинг BAYADERA GROUP активно донатить, систематично докладається до фінансової підтримки захисників та реалізовує проєкти з їхньої реабілітації. У нашій компанії ми впровадили додаткові матеріальні компенсації для співробітників, які втратили житло через російські обстріли або мають серйозні проблеми зі здоров’ям. Ми також підтримуємо тих, хто служить на фронті, та їхні родини. З початку повномасштабного вторгнення BAYADERA GROUP переказала на допомогу Збройним силам України понад 79 млн грн. На ці кошти були придбані мобільний шиномонтаж, мобільний банно-пральний комплекс, мобільний шпиталь, транспортні засоби, безпілотники, квадрокоптери з тепловізорами, дизельні генератори, портативне обладнання для судинної хірургії, ліки, техніка, амуніція та засоби захисту. Ми отримали грамоти, відзнаки та трофеї від наших захисників, і подяки від багатьох підрозділів, зокрема ЗСУ, ССО, ГУР МО, полку "Азов" та інших славетних бригад.

Як змінився кандидат за останні 5 років? Чи впливає на ці зміни рівень посади?

За останні п’ять років кандидат став значно більш вимогливим і свідомим у своєму виборі. Тепер шукачі роботи не лише орієнтуються на заробітну плату, але й більше звертають увагу на корпоративну культуру, баланс між роботою та особистим життям, можливості для розвитку та соціальну відповідальність компанії. Вони ретельніше підходять до оцінки майбутнього роботодавця, активно досліджують відгуки про компанію, переглядають, як вона реагує на виклики війни та сучасного світу.

Рівень посади безумовно впливає на ці зміни. Молодші спеціалісти більше зацікавлені в можливостях навчання і розвитку, а також у комфортних умовах праці, тоді як кандидати на вищі позиції шукають стабільність, можливості впливати на стратегічні рішення та керувати змінами в компанії. Вони також більше уваги приділяють довгостроковій стратегії компанії та її цінностям.

За час війни ми стикаємося з проблемою вимушеного пониження порогу вимог для керівників та ключових спеціалістів. Оскільки при існуючому дефіциті простіше "дотягти" до потрібного рівня свого спеціаліста аніж шукати ідеального кандидата.

Людмило, який буде ринок праці у 2025 році?

В Україні ми навряд чи собі дозволимо у найближчі кілька років втілити світову тенденцію переходу при пошуку персоналу від загальних ролей (позицій) до конкретних навичок. Тобто, що людина реально вміє робити найкраще, наприклад, пакування товарів, а не складський робітник, як написано в її резюме.

Зараз назріває криза кар’єрних амбіцій, коли нове покоління не бажає будувати кар’єру, обираючи фріланс або ж горизонтальний розвиток. Та як це можна змінити, коли гроші і статус не мотивують.

На мою думку, компанії будуть більш соціально відповідальними та активніше долучатимуться до допомоги країні, ЗСУ та гуманітарних ініціатив. Один із трендів, який актуальний сьогодні та продовжуватиме набирати обертів у 2025 році, — це система внутрішніх рекомендацій. Співробітники можуть рекомендувати знайомих для роботи у своїй компанії. Роботодавці й надалі стимулюватимуть працівників, пропонуючи заохочення за залучення нових фахівців через особисті рекомендації. Усі співробітники BAYADERA GROUP можуть отримати додаткові грошові бонуси за участь у програмі рекомендацій. Можна рекомендувати кандидатів до будь-якого підрозділу чи департаменту компанії – головне, щоб людина мала необхідні знання та навички. У нас є кілька каналів, де працівники можуть дізнатися про актуальні вакансії – це сайт BAYADERA GROUP і Telegram-канал People-Service. Якщо кандидат пройшов випробувальний термін, то та людина, яка його рекомендувала, отримає грошову винагороду. Розмір допомоги визначається в кожному окремому випадку індивідуально, залежно від регіону та рівня посади. У середньому ми приймаємо на роботу за рекомендацією 10–12 осіб щомісяця.