Нові технології НАТО. Чого вчить російсько-українська війна

26 лютого віцепрем'єр-міністр і міністр цифрової трансформації України Михайло Федоров написав твіт, у якому попросив голову компанії SpaceX Ілона Маска надати Україні термінали Starlink для забезпечення супутникового зв'язку. Менш ніж через 48 годин користувальницькі комплекти Starlink уже прибули в Україну, значно покращивши можливості українських військових у командуванні й управлінні.

Фокус переклав текст Синтії Р. Кук і Анни М. Дауд, присвячений новим військовим технологіям і пошуку НАТО нових шляхів посилення альянсу.

Нові технології НАТО. Чого вчить війна в Україні

Людям, які вивчають процеси всередині НАТО, практично неможливо уявити, щоб альянс настільки швидко визначив актуальну матеріально-технічну потребу й ухвалив рішення незалежно від терміновості ситуації. Серед багатьох проблем альянсу — складна, заснована на консенсусі структура управління, а також відмінності в інтересах і механізмах фінансування серед 30 держав-членів. Саме тому у 2016 році Міжнародна аудиторська комісія дійшла висновку, що НАТО насилу встигає забезпечувати командирів усім необхідним: від моменту розробки до постачання зброї та техніки, що фінансуються із загального бюджету, потрібно в середньому 16 років.

Складність сучасних матеріально-технічних систем і проблематичність оперативної сумісності означають, що будь-яка активна взаємодія призведе до нових технічних вимог для НАТО. Альянсу необхідні процеси та структури, які дозволяють швидко визначати ці вимоги та закуповувати відповідну техніку. Один із таких механізмів — надання командирам повноважень ухвалювати рішення без повільного процесу досягнення консенсусу, який є абсолютно неефективним під час війни.

Перші кроки: НАТО об'єднує зусилля

Як міжнародна військова організація НАТО й раніше прагнула покращити управління, швидкість і ефективність процесу придбання техніки. Наприклад, у 2018 році НАТО ухвалила нову модель управління озброєнням, що фінансується зі спільних джерел.

Альянс також прагнув зміцнити співпрацю між стратегічними командуваннями (Союзне командування операціями в Монсі, Бельгія, та Союзне командування трансформацій в Норфолку, штат Вірджинія), закликав до вивчення альтернативних стратегій закупівель, щоб підтримати розвиток технологій, і створив Управління головного уповноваженого з інформацією постачання комп'ютерних та інформаційних систем. Крім того, у жовтні 2021 року НАТО створила перший фонд інновацій обсягом 1,1 млрд доларів США, а минулого місяця оголосило про створення першого в історії інкубатора оборонних інновацій для Північної Атлантики, зробивши передові технології частиною програми НАТО-2030.

Утім, усі ці важливі кроки не вирішують фундаментальну проблему швидкого набуття загальних матеріально-технічних можливостей. Як і раніше, існує безліч залишкових процесів, у яких контроль на основі консенсусу за своєю суттю пріоритетніший за швидкість, гнучкість, інноваційність і розгортання прототипів техніки відразу після їх розробки.

Лідери НАТО визнають цю проблему. У нещодавньому виступі перед Північноатлантичною радою верховний головнокомандувач Союзного командування з трансформації генерал Філіп Лавін наголосив: одним із його ключових пріоритетів є забезпечення своєчасного постачання нових і критично важливих видів техніки, і додав, що "ми маємо змінити правила, змусивши їх працювати на нас, а не проти нас".

Але лідери НАТО не можуть вирішити цю проблему самотужки — 30 країн-членів альянсу мають дійти згоди. Вивчити всі можливі варіанти та змусити союзників домовитися про рішення буде непросто. Це може статися в масштабах усієї НАТО, або якась частина країн-членів може прийняти виклик і очолити процес, до якого приєднаються інші.

Зміни в НАТО: як це працює

Потрібна точка відліку — доступ до відповідного фінансування. НАТО вже має досвід фінансування спільних матеріально-технічних можливостей. У 2021 році НАТО здійснювала понад 3 тисячі проєктів, що фінансуються із загальних джерел, на суму близько 17 мільярдів доларів (із яких Сполучені Штати фінансують близько 22%). До таких проєктів належать критично важливі технології, які підтримують планування та проведення всіх повітряних операцій НАТО, а також обмін даними про повітряну обстановку, що дає поінформованість щодо ситуації на кордонах НАТО з країнами-партнерами, включаючи Україну.

Однак процес впровадження нових можливостей усе ще схильний до затримок, і це особливо небезпечно в ході бойових дій, коли постійно виникають непередбачені потреби. Щоб уникнути цього, члени альянсу повинні взяти на себе зобов'язання виділяти кошти для організації швидких закупівель — по суті, створити банківський рахунок, який можна використати в разі потреби. Навіть якщо йдеться про відкриту кредитну лінію, а не постійний резерв коштів, це дозволить уникнути збоїв, викликаних повільним і політизованим процесом визначення та виділення фінансування.

Забезпечення адекватного фінансування — це не єдине рішення. Командирам також необхідні повноваження для пріоритизації невідкладних потреб і постійний, досить гнучкий механізм для їх задоволення. Деякі члени альянсу мають такий механізм уже на національному рівні. Наприклад, командир Групи реагування на кіберзагрози Організації матеріально-технічної оборони Нідерландів має заздалегідь затверджений бюджет і повноваження розпоряджатися сумою до 500 тисяч євро для закупівлі комп'ютерної та цифрової техніки протягом 14 днів. Проте спільного для всіх країн НАТО підходу поки що не існує.

Міністерство оборони США пропонує різні підходи до закупівель, які могли б запозичити НАТО. Американська модель припускає, що різні види військ відповідають за придбання систем озброєння та надання їх командувачам об'єднаними силами. Крім того, кілька організацій Міністерства оборони створено спеціально для вирішення міжвідомчих завдань. Тобто існують як спільні організації в масштабах міністерства, так і механізми закупівлі на рівні окремих видів збройних сил.

Згодом Міністерство оборони розробило процеси, що дають змогу швидко задовольняти потреби, які виникають на полі бою. Деякі підрозділи міністерства також запроваджують різноманітні організаційні інновації.

Одним із прикладів є Управління термінових розробок ВПС, яке було створено у 2003 році для "розподілу важливих, часто засекречених програм у межах бюджету". Управління має унікальну структуру — воно звітує перед радою директорів, до якої входять найвищі керівники ВПС під керівництвом заступника міністра оборони із закупівель і матеріально-технічної підтримки, а також заступник міністра оборони з досліджень та інженерних розробок. Ці старші керівники можуть як визначати пріоритетні витрати, так і працювати над пошуком необхідного фінансування.

Крім того, експерти із закупівель Управління термінових розробок проходять ретельний відбір, щоб підтримувати культуру "економної, гнучкої та перспективної розробки технологій". Разом із новим стелс-бомбардувальником ВПС B-21 Raider управління займається тестовим орбітальним апаратом X-37B — "експериментальною програмою для демонстрації технологій надійної, багаторазової, безпілотної тестової космічної платформи". Ефективність Управління термінових розробок підтверджується тим, що цими двома надзвичайно важливими програмами займається саме воно, а не звичайні організації ВПС із закупівель.

Іншу концепцію представляє Відділ оборонних інновацій, створений у Міністерстві оборони з метою виявлення найважливіших проблем національної безпеки, які можна вирішити за допомогою передових комерційних технологій протягом 12-24 місяців. Відділ оборонних інновацій зв'язується з постачальниками в центрах інновацій, включаючи Кремнієву долину, та використовує гнучкі моделі закупівель, укладаючи угоди лише за 2-3 місяці. Потім він публікує каталог комерційних "рішень", які можна придбати в цілої низки компаній, які не є традиційними постачальниками оборонної продукції. Серед таких рішень — дистанційно керований підводний апарат для пошуку мін Next Gen Explosive Ordnance Disposal Underwater Response Vehicle і набір інструментів для складних кібероперацій Hunt Forward. Впровадження нових технологій не завжди проходило гладко, проте відділ оборонних інновацій надав польовим командирам цілу низку корисних інноваційних рішень.

Управління термінових розробок дає своєму керівництву можливість затвердити остаточні технічні вимоги та швидко виділити фінансування. У свою чергу Відділ оборонних інновацій зосереджений на створенні конвеєра нових технологій. І ці двоє не унікальні. Існують й інші структури в різних видах військ, такі як NAVALX, Army Applications Lab і AFWERX, націлені на адаптацію інновацій від звичних і нових постачальників. Королівські ВПС Великобританії мають своє власне Управління термінових розробок, що також показало перспективні результати.

Ці американські моделі доводять, що навіть така бюрократична махина, як Міністерство оборони, все ж таки здатна розробляти нові організаційні структури та процеси. Як видно з голландської та британської моделей, спроби організаційних інновацій не обмежуються Пентагоном. НАТО може адаптувати одну з цих моделей або розробити власні унікальні підходи. Головна мета має полягати в тому, щоб забезпечити командирам гнучкість і повноваження для "підтвердження вимог" — тобто офіційного затвердження матеріально-технічного забезпечення для ведення бойових дій — і виділення бюджету на його закупівлю. Структура ухвалення рішень може бути невеликою змінною радою старших командирів і, можливо, передбачатиме тимчасові обмеження на затвердження або відхилення вимог, щоб не затягувати з ухваленням рішень.

НАТО також має налагодити зв'язок із промисловими партнерами по всьому альянсу, залучаючи інновації малих підприємств і стартапів за допомогою нових і гнучких механізмів укладання контрактів. Наразі альянсу не вистачає інструментів для швидкого впровадження комерційних технологій. Підвищити сумісність нових технологій і таких, що вже існують, допоможуть два взаємопов'язані кроки. Для підвищення ефективності НАТО слід використовувати стандарти операційної сумісності, які дають змогу різним системам безперешкодно працювати в різних умовах. Цей крок пов'язаний з прийняттям архітектури відкритих систем для озброєння НАТО. Так компанії отримають інформацію для розробки нових компонентів, які можуть працювати з чинними системами за принципом "підключи та працюй". Обидва ці кроки базуються на традиційному підході НАТО до розробки загальних стандартів і водночас роблять стандарти альянсу актуальними для інноваційних компаній.

Усі ці зміни процесів і організаційні інновації вимагатимуть зусиль, а звична для НАТО культура консенсусу, напевно, сповільнить шлях. Для перетворень потрібен час, але вони є неминучими, якщо є чітке обґрунтування необхідності змін. Масштаби та розмах нападу Росії на Україну дають таку можливість, а постачання Starlink — вдалий наслідок гнучкості НАТО в підході до закупівель.

Про авторів

Синтія Р. Кук керує групою оборонно-промислових ініціатив Центру стратегічних і міжнародних досліджень. Вивчає політику у сфері закупівель, витрат на оборону, міжнародного оборонно-промислового співробітництва та нових технологій. Раніше 25 років пропрацювала в корпорації RAND, де займалася широким спектром досліджень у галузі закупівель для Міністерства оборони США, а також міністерств оборони Австралії та Великобританії та альянсу НАТО.

Анна М. Дауд — старша експертка з міжнародної безпеки й оборонної політики, співробітниця корпорації RAND і співзасновниця Digital Innovation Engine. Із 2014 по 2020 роки займала посаду директорки та керівниці зв'язків з промисловістю в Агентстві зв'язку й інформації НАТО. До приходу в НАТО була науковою співробітницею Інституту досліджень безпеки Європейського союзу в Парижі, а також займала посади старшої співробітниці з питань політики в Європейському оборонному агентстві та старшої аналітикині в Міністерстві оборони Польщі.